クーデター倶楽部　2025年6月　　06.06　

未分類 / 2025年 6月 17日

クーデター倶楽部

議題

第3章　現状の課題と対策

項目２ー２　変革に対する阻害要因

日本の小売業はこれまでIT革新技術を消費者対策として一体どのように活用してきたのでしょう。「ネットとリアルの融合」と称してカタログ商品をただネットに掲載するだけだったり、インフルエンサーに写真の撮り方を学んで売場商品の紹介をしたり、ネット仮想空間におもちゃのような売場を創造し、おもちゃの人形が店内を歩くだけのレべルの、到底対応策とは言えない噴飯物の対策でしかありませんでした。どれも途方もなく高い料金で契約し、無駄な資金を流出させただけでした。これは全て現場から役員に至るまで「何かやらねば」と焦り、所謂コンサルタントと言われる業種に騙されまくった結果なのです。私の知る限り日本で最初にネットでモノを販売したのは高島屋でした。既製品を売るのではなく双方向性機能を使ってＹシャツのオーダーを行ったのです。これは画期的でした。高島屋はシステムとして通販部門を活用し、製造は販売部が、配達は物流部が連携して行ったのです。次に定性商材として化粧品を販売もしました。今から30年近く前の話です。しかし、ITの可能性を理解していた専門家が居なかったことが災いとなり、結局担当者が変わると新規実験は行われなくなり、通販の一部門になり果てています。当時自社商品は無く、メーカー商品に消化仕入れで依存していたため、在庫確認システムや配送手順が手作業の為、非効率だったのです。各部署を横断的に指揮できる担当役員がITをまったく理解できなかった、或いは理解しようとしなかったことが非常に悔やまれます。ともあれ高島屋のチャレンジ精神は尊敬に値します。

現在の顧客データとは、住所・年齢・性別・収入・職業などではなく、SNSアドレス・携帯番号が先ず不可欠になります。個人情報の取り扱いが厳しくなったために上記データはまず取ることは不可能です。そこでカメラの画像分析技術を活用し画像データから顧客像を分析します。その為、店頭入り口から店内隅々まで防犯カメラを設置し顧客の動線や、購買動向を把握していくのです。進んだショッピングモールなどではすでに実用化されており、電子化された店内案内版に極小カメラを導入し、顧客が何を見たか、その後店内をどの様に歩き、どの様な店に立ち寄りどのような商品を見たり手に触ったり、或いは試着したり試食したりして、何をいくら買ったか、ギフトか自家用かなどを店内カメラで追いかけ、顧客の年齢から服装、乗ってきた車や使用したクレジットカードで個人を詳細なグループ化することが主力になっています。

また、食品スーパーなどでは更に曜日別・時間帯別・チラシ配布費別などの消費者データを取得し、販売戦略に活用しています。最近ではこのデータの販売すら行われています。これらのデータはチェーン店であっても、自店の顧客データにより自店の立地特性（これは住民特性でもあります）、顧客動向をより詳細に把握でき、MD政策や値下げのタイミングや時期を計ったり、営業政策全般に応用できるのです。その結果今は手書きで夕方に価格変更を行っていた作業を電子表示に変更すれば、売れ行き動向を見ながら一日何回も価格変更が可能となり、一律値下げによる利益損失を防ぐとともに、顧客はいつ来店しても適正価格で購入することができるようになり、フードロスも削減でき、三方良しと為ります。

またSNSやSNS上の広告で消費者ニーズ傾向を把握する手法も採用されています。どのような投稿や広告に消費者は反応しているかなどですが、従来の顧客アンケートのように数百単位ではなく、数万から数十万までの或いはもっと大量のデータを獲得できるのです。特にインスタで「映える」写真に対する言い値の数が数十万を遥かに超えるインフルエンサーの掲載商品の分析も大変有益です。自社データではなく公開データを自社分析に応用するためのたいせつな情報源でもあります。

ITが益々進化し、社会のあらゆる場所で使われるようになった現在、人工知能とも言えるAIへ進化は続きました。そしてまさに人工知能である生成AIが急速に発達しています。この生成AIは膨大なデータ資料を組み合わせ、人間に代わり質問に対する答えを導き出してくれます。一部の企業ではこれから圧倒的に拡大し運営方法を模索するであろうAIに対する対策として、全社員の昇級試験にAIの基本知識や財務・販促などの知識を身に着け検定資格を所持することを必須とした改革を実施しています。特に役員に対しては経営判断するのに現代のテクノロジーを自由自在に自ら駆使して、自分なりの判断をデータを以て行うことが求められます。また別の企業では長年日本企業で言われ続けてきた「縦割り組織の弊害」を除くべく、IT技術を用いて全社横断の迅速な情報共有による多方面からの分析を行い単なる経験値からの判断でなく、若い社員の斬新な判断も加える事により時代の消費者ニーズに対応すべく変革を行っています。従来の前年主義や前例主義が全く役に立たないことを企業が認識し始めているからです。

経営戦略や営業戦略、人事や宣伝などをどう限られた資源を有効かつ効率よく再分配するか。或いは全く足らないIT技術の技量や認識をどう社員に再教育させるか。経営層に時代をどう再認識させ、自社の生産性向上をIT技術をどう使って向上させるのか、といった事を企業全体で改革を始めなければ今の上場企業は10年後に９割は生き残っていないでしょう。現在の日本企業の最大の課題は、経営層の時代激変の根本的理解不足と若手の勉強不足による無知識、更には企業内での地位に甘んじる中間管理職層の変化を嫌う体質という３つなのです。

これらの課題を克服するためには、まず組織の改編と業務内容の見直しが不可欠になります。

クーデター倶楽部　2025年7月　07.31　

倶楽部定例会 / 2025年 6月 17日

クーデター倶楽部

第3章　現状の課題と対策

項目２－３　組織

我が国の企業組織といえば新卒一括採用、終身雇用、ジョブローテーションによる出世型、プロフェッショナルを育てるよりかはゼネラリストを育成するのに向いた組織です（メンバーシップ型）。しかしここ数年、これでは硬直した組織の立て直しや、時代に即応できる人材が育成できず、スピード感を以て専門課題に取り組むことが難しくなってきています。専門職のプロには幅広い知識と深い判断力が求められていますが、現状のメンバーシップ型ではプロが育ちにくく、自社の独自性が発揮できず同業他社と同質化する傾向があります。IT技術が企業活性化の原動力となる現代、自動車自動車メーカーから百貨店・スーパーに至る迄、戦後の日本型企業組織はその機能を享受するには充分とは言えないものになってしまいました。

まず通常の業務にIT機能を導入する部署の設立が不可欠ではありますが、部署を創設するだけでは効率的な組織へと改善できる訳ではありません。現状の組織上の問題点や運用上の問題点を明確にする必要があります。その為には何の為にITを導入し、何を目的とするかを明確に掲げる必要があります。基本的には生産性を上げるためといわれますが、自社の生産性を上げ、効率的な業務へ改善するために必要な事柄を全て確認し、それを一つ一つ改善する為に何が必要がか明確にすることが先ず求められます。更に最も重要な事は組織を運営する社員（および経営層）の意識改革です。新たなソフトを導入したり機械化したり、作業効率を上げるといっただけではだめなのです。それには社員から『どうすれば作業効率が上がるか』といった現状の作業をどうしたいか、どうすれば生産性が上がるかを現場から見直すことが重要なのです。しかし間違えてはいけないのはイレギュラーな、又は稀な事例や案件迄対応しようとするとソフトが重くなったり、ほとんど使われないものがソフトが多量になり結局複雑且つ高額なものになってしまうのです。これは注意すべき点です。

百貨店では利益が薄い事業構造故、売上が下がると人件費に手を付け利益改善を図る構図が永年続けられてきた結果、後方部門では人が余り、店頭では人手不足といういびつな構図になっています。消化仕入れ拡大により店頭人員が要らなくなったことが最大の要因ですが、正社員はは非正社員や派遣社員の監督指導等が主たる業務になったり、会議の為の会議資料作成や、中間管理職の保身の為の膨大な手元資料を作成するため、本来業務が疎かになり、日本企業特有のピラミッド型組織に意思決定を求めていく方法においては現場としての有効な意見具申ができず、経営判断に大いなる支障が出ていると言わざるを得ません。可もなく不可もない業務では優秀な人材が流出し、サラリーマン的な作業で満足する人材のみが残る傾向が大企業から中小企業まで広がっています。

ピラミッド型に意思決定を上に上げていく方法では、役員が現代のIT技術やAI活用の為の基本知識に欠けるため、新規案件は否定されているのが現実です。また決済を望む案件も中間管理職が自己保身の為、成果を上げるためのリスクを嫌がり、その時点で上程を止めるか忖度して、前年踏襲主義で可もなく不可もない案件に修正されてしまうことが多々あります。結果企業は前年踏襲型の安全な政策しか採らず、時代に世界に、消費者に置いて行かれてしまうのです。

かと言って全面的にジョブ型が良いかは業種によります。幅広い知識が管理者に求められたり、異業態や異業種迄知識を求められる業種にはメンバーシップ型が良いですが、細かく業務内容を見るとジョブ型が不可欠な職種も多数存在します。百貨店やスーパーでは現場に特化したジョブ型（プロ販売員）が不可欠ですが、どうしても企画部とか宣伝部とか言った部署より格下に思われ、賃金や昇格も遅いのが現状です。それ故評価制度も厳格化し、現場や後方の賃金&昇給格差をなくす政策が求められます。昔提案して一蹴されたのですが、百貨店販売員の役員が居ても良い、いや必要なのではと提案しましたが笑らわれて終わりました。しかし新入社員が偉そうに百戦錬磨の販売員（そのほとんどが派遣社員ですが）の前で演説をぶっても誰も聞かないのは当たり前のことです。戦略を立てる部門はメンバーシップ型とジョブ型が同居した部署が最適で、現場はジョブ型が最適だと思われます。

それに加えて即戦力を確保するという意味で中途採用を大幅に拡大すべきです。現在の組織では急激なジョブ型に変更するにはかなり無理があります。会社の全体を把握しなくてはメンバーシップ型でもジョブ型でも最適な提案はできません。故にジョブ型では即戦力として中途採用が不可欠になってきます。その為には明確な評価基準が必要になってきます。売り上げ数字だけの評価ではなく、何人個客を集客・獲得したか。来店人数をどれだけ増やしたか。顧客販売単価や点数をどれだけ上げたか。誰だけ売場の情報を顧客に発信したか、などを評価基準に加えるべきであります。業務上の具体的目的を数字で付与し、結果を評価する。

従来の総合職的発想を捨て、専門職の新規開発や大幅な中途採用、外国人起用、現場販売員の役員登用。昇給の為の子会社での現場作業経験3年を導入など、要するに人員 数ではなく社員の能力開発を早急に行い、能力評価型組織にすることが必須事項であります。これから人手不足が解消される見込みは全く無いと言えるでしょう。それなら今居る人員をより効率的に働いてもらうために、無駄な作業を止め、スキル向上の為の社員教育をリスキングを強化し、能力給を取り入れていくしか方法がありません。人事部は外から講師を招くだけではなく、今居る社員を有効活用する為に50歳代と30歳代の社員を組み合わせて講師にするなどの手法を考えるべきです。