クーデター倶楽部

議題　第3章　現状の課題と対策

項目２－４　教育３＝生産性を上げる為に

日本の企業は生産性が低いと言われています。

⑴　長時間労働＝頑張っている、という価値観 長く働くこと自体が評価されがちで成果よりプロセス重視に成り易いので、時間当たりの付加価値が上がりにくい。 　 1会議が会議が長い　　　　　　　　　2.決済に時間がかかる　　　　　　　　3.とりあえず文化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑵　意思決定が遅い＝合議制・稟議制　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1.根回し　　　　　　　　　　　　　 2全員一致　　　　　　　　　　　　　3.責任所在が曖昧　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑶　IT・デジタル化の遅れ＝既得権益関係者による抵抗 1. システム現場が属人化　　　　　 2.システム投資をコストと見がち　 3.中小企業ほどDX投資に余力が無い　　　　　　　　　　　 .. ⑷　雇用慣行＝終身雇用（メンバーシップ型）による雇用の安定が労働意欲育成に壁になる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1.人材の流動性が低い　 2.スペシャリストが育ちにくい　 3.成果と報酬が結び付きにくい　 4.人件費の増加と生産性低下

日本企業は会議ばかり無駄に多く、部下は会議の為の会議や資料作りに無駄な残業をし、結果よりも全員合議で決めたという事が重要視されるのです。業務を効率化するための部下からのAIやDXの新規提案にはまず否定から入ります。何故なら自分が知らない知識には拒否反応を示すからです。結果、日本の企業は大手から中小まで古い頭のTOP企業は掛け声ばかりで生産性が上がらないのです。生産性が低いのは完全に役員達の責任です。時代の最先端情報を把握し、企業経営にどう活用するか判断すべき立場の人達が旧態然としたやり方に固執し、責任逃れの為の会議を多く開催し合議制・稟議制による責任分散を図っているからこそ、決済が遅く、結果に対しての対応策が皆無でものほほんとしていられるのです。

一方で若い世代やスタートアップは成果主義で、高い生産性を誇っています。またリモートや副業で働き方に多様性を持たせ、社員のモチベーションアップに繋げているのです。利益が予定以上であれば社員に株として還元し、優秀な人材の引き留めや確保も進んでいます。更に本気でAIやDXを進める企業は生産性が高い状況です。それは「やってもやらなくても給料は一緒」ではなく、既定の業務を規定期間内に完了できれば残った時間は自由に使えるという体制があるからです。余った時間で更に業務を遂行企業からして将来企業に残って貰い管理職としてやって貰った方が行無効率が更に上がるだろうと判断し、査定不応化が上がるのです。

要するに古い仕組みを引きずっている企業の生産性が上がらないのです。横並びの給料に縛られるが故、残業してお金を稼ごうとしてきたのです。近年、お金よりも自分のライフスタイルを優先する若手が増え、残業をしない傾向が強まっています。結果、企業がジョブ型で課題を出さない限り、経費は膨らんでいくのに生産性は上がらないのです。しかし大企業でジョブ型を早期に導入することは現場に混乱を招くだけで難しいでしょう。導入に伴う明確な組織制度の確立・社員の明確な業務割り当て・一定期間の査定評価の為の目標値設定、そして何よりも全社員のジョブ型労働への認識の浸透が絶対必須条件となります。達成の為には最低でも1年ほどの準備期間が必要でしょう。

また、日本の企業の多くは業務遂行のノウハウが残念ながら個人に所属し、部全体で共有化されることは極めて稀でした。AI化やDX化はそれらの部員への共有化を助ける素晴らしいシステムにも拘わらず、上層部は積極的に導入や活用化を行ってきませんでした。企業の貴重な業務ノウハウが個人に属し会社全体で共有化されていないことの重要さや価値の損失に気付く人材は居なかったのでしょうか？TVコマーシャルで営業先の連絡を取れる人材探しに、名刺共有システムでいとも簡単にルートが創れるというのがありました。正にこのような現場サイドのサポート役を行うのがAI化やDX化の真骨頂で、大それたデータベース管理や営業成績表の構築だけがAI化やDX化の目的では無いのです。企業内で埋もれている企業価値や営業価値を見つけ連結且つ連動し、共有化することで効率的に使うのが真の目的なのです。
また小売業・サービス業ではマニュアルによる教育が盛んで、まずマニュアルを覚えることが唯一且つ最大の教育とばかり行われてきました。しかし多様化した消費者ニーズに対応する為にはマニュアル通りでは対応できません。昨今クレイマーと称する自分勝手な常識のない輩が増えています。直ぐに上司を呼び頼るのではなく、自分自身で対応できる能力が求められているのです。故に今一番に企業が行うべきは社員のスキルアップなのです。マニュアルの効率化はAI導入やDX推進で十分可能ですが、店頭販売員の育成やバイヤーのスキルアップはAIではできません。その為には従来のメンバーシップ型雇用と新たにジョブ型の導入した混合型の組織構築が不可欠になります。販売員のジョブ型は売り上げ達成度・顧客獲得（カード獲得）数・来店頻度向上・指名制度・来店予約制度等の成果表を創り、役員にまで成れるシステムを構築すべきでしょう。バイヤーのジョブ型は新規ブランド発掘数、買取数/販売数、利益率、利益額等で成果を判断する評価システム構築が急がれます。人/総/経の後方部門はAIやDXの早期導入による業務改革を大至急行うべきです。後方部門の人員は少しでも削減し効率化を図るべきです。AI化やDX化の費用は無駄な人件費に比べたら大したことではなく、人についている業務から誰でもできる平準化は業務を飛躍的に向上させます。

同時に即戦力としてジョブ型専門職として中途採用の強化が求められています。現在インスタやユーチューブに写真や動画を上げる世代は自分の趣味としての領域を超えて、プロ級の情報力とセンスを持っています。彼らはスポンサーや視聴者からの援助で生活しています。有名になると数千万円もの大金を払って企業と契約を結びますが成果は出せていません。それは単なるコンサル契約であり、資料提供や情報提供で終わっているからです。そうではなく、実際に社員として実務を担当させ、結果を求めることが求められます。特に百貨店などの小売業では接客が命になります。マニュアル通りの接客だけでは顧客の購買意欲を掻き立てることはできません。マニュアル自体も素材や産地などの製品知識ばかりで、肝心の商品情報は教えていません。※１　商品情報は実際販売する本人が実際に商品を使ってみて、試着してみて、試食してみて、この商品はどのように使えば一番良いか理解できるものだからです。中途採用は即戦力であるばかりでなく、他社での経験を自社に取り込み・提案することでより良い組織や業務効率化が期待できます。中途採用者に対しては一般とは異なる給与体系を開発する必要が生じます。彼等は現場に興味がわかない、仕事内容が自分のレベルアップに繋がらない、貢献に対して収入が少ない、等の理由で他企業へ簡単に移動する可能性があります。所謂中途採用者の昇給制度、半期に一度の成績結果（売上高・獲得顧客名簿・ネット連絡先.指名頻度。商品知識など）査定制度などが一般社員より高くて当たり前であります。更には半期毎の成果に対するボーナス制度も新設されるべきです。
小売業全般の衰退はかなり根の深い課題なのです。一個人商店の話ではなく、国の制度として語られるものなのです。

クーデター倶楽部

議題　第3章　現状の課題と対策

項目２－４　教育2

あらゆる業種で人手不足が深刻化しています。

原因として老齢化や後継者不足による廃業、収入不足や不安定さ、長時間の拘束や少ない休み、等が指摘されています。また、中途退社する新人も近年急上昇しています。この原因としては自分が希望した職種や業務内容が余りにも想像と乖離している事、年功序列型の弊害で、新しいチャレンジを提案しても全く上司は聞く耳を持たない、きちんと業務を体系立てて教えてもらえない、等の声が多く聞かれます。更に技能系の職種では後継者問題が深刻で所謂職人が急速に減り始めています。原因の一つに職業的に収入が少ないことが挙げられます。ドイツではマイスター制度が整備され、将来の進路が職人化ホワイトカラーか中学生から選択でき、その道を進むに国家が保護保証しているのです。我が国でも職業専門高等学校がありますが、就職率は大変高いですがモノ創りが専門なので、工業系中心で所謂サービス系職人は育成されていません。特に飲食系職人は私立の学校へ行く道しかはありませんし、資格制度や身分制度が無い為将来の収入の保証が全くない状況です。サービス業種ではこのような技能を判定する仕組みや発想すらないのが現状です。

大企業はいとも簡単に外国人労働力を充てにしようとしていますが、早期に移民政策を推進した欧州の現状はどうでしょう。トルコからの移民を大量に許したドイツの都市部では犯罪が激増し、オランダのアムステルダムでは市民の70％が移民という状況です。パリは国際色豊かな犯罪都市化し、ロンドンはごみの街に変貌しました。きちんとした法整備や管理体制無くしての安易な移民政策は経団連に参加している大企業の目先の利益確保の道具と化し、一般民には何の恩恵も持たらさないばかりか害しか残さないでしょう。

国内に可能な労働力は存在しないのでしょうか。否。今一番期待されているのは女子労働力だと思います。女子の労働参加には法律的に制度が未設定な課題は多く、課税の壁問題（所得税・住民税・社会保険）や、子供の保育所数の問題や保育援助の問題など多々存在します。また産休の問題も女子のキャリア化に大きく影を落としています。こういった縛りが無くなれば女子労働力の増加や活性化が期待されうるのです。しかし、最も大事な問題点は、今までの景気が良くなれば形振り構わず社員やパート社員にアルバイトを雇用し、景気が悪化すればいとも簡単に切り捨てるという企業姿勢です。単純作業はAI化し、流行りの超短時間隙間バイトで埋めることが可能となっている今日、多様な働き方スタイルを企業は提案するべきです。同時に女子のサービス業における技量を国家資格で保護すべきです。左様に、サービス業種での技能を国家資格化することは早急に必要でしょう。

一方大手企業内では労働力は余っています。

旧来の年功序列型で採用された社員達は中年を過ぎて時代の変化についてゆけず、新時代のテクノロジーなどを駆使するどころか新しい知識や時代の流れを否定し、自分の理解できる範疇でのみ時代を判断するので全く新しい時代の働き方や、仕事の進め方、に馴染めないのです。結果、判断できない中間管理職として若手の業務の妨げとなる存在となってしまっているのです。企業も業績の厚情に寄与しない中間職を早く排除したくて早期退職を促しますが、実力のある者ほど早期に転職し、残った者は休まず・遅れず・働かずという昭和の役人と同じくのうのうと過ごすばかりです。しかし彼等も決して現状に満足しているのではありません。彼等は実はまだまだ活躍したいと願っているのですが、その方法がわからないでいるのです。企業も早く辞めてほしいと感触へ配置転換したり、転勤させたり意味のない行動に走っているだけで、彼等を活用する方策を検討すらしていないのが現状です。

それ故、企業が「リスキニング」を行い、眠っている人材を再活用することは最優先課題の一つであります。人事部は社員の生産性向上や社員の新しいスキル獲得へ向け、外部コンサルタントへ多額の費用を払って無駄な空論をありがたがって聞くのではなく、自ら社員を教育するという本来業務に戻るべきなのであります。能力を発揮できず腐っている人材を如何に活用するか、単に再教育するだけではなく、組織を改革し、給与体系を再構築し、社員のやる気と能力に対応する新しい組織と人事体系を構築すべきです。同時に新人教育にも総花的な教育ではなく、専門的なスキルを中心とした所謂専門職教育を行うべきしょう。ジョブ型システムを導入を前提とした移行期にあるという認識をする時期でしょう。

中高年社員にはそれまでの経験があります。それを経験を現在にどのように活かせるか。若手と一緒に改善策・効率化策を提案できるか。その為に必要なAI技術やDXの実施方法を学ばせることが必要になります。中途半端な教育ではなく、生き残りを賭けて必死に勉強してもらわねばなりません。当然結果を出す人材は評価を上げ、出せない人材は評価を下げる査定システムを構築します。その際、組合が四の五の言う企業があるでしょうが、TOP自らが組合と直談判してでも社員のやる気とそれに繋がる業務見直しであることを理解させなければなりません。「皆で渡れば怖くない」とばかり現状に居座る組合は必要ないのです。

コロナ禍後の百貨店はどう立て直していけばよいのでしょう？

コロナ禍が終焉しても一般消費者の購買は今まで以上にネットに移って行くでしょう。コロナ禍下で百貨店の主顧客層であった中年層はネットの利便性を充分知り、そのショッピングの楽しみ方も広く理解されたからです。

また、メーカーは百貨店に店舗を構えても百貨店自体の集客力が激減し集客できない現状下で、従来型店舗=15坪・販売員5名・商品在庫2000万円・売上200万円/月では全くの赤字になっています。そしてコロナ禍を口実に、従来ではとてもできなかった百貨店内不採算店舗(数百店舗～千数百店舗)の整理を一挙にこの2年間で断行してきました。 その結果、百貨店の実店舗ではフロアー丸々空いてしまったり、虫食い状態は当たり前の状況で、さらに客足が百貨店から遠のく要因になっています。特に地方の消費者は相次ぐ百貨店の破綻や商業施設の閉鎖で買いに行く場所を失い、必要に迫られネット販売に頼らざるを得ない状況下に置かれたことも大きな要因です。

百貨店では、大手メーカーがどんどん不採算店や不採算ブランドを整理してしまい一流がだめなら一流半、それでもだめなら二流でも売り場が埋まればよいとばかり、無節操に条件さえよければどんどん取引先を取り換え、結果MDは魅力を低下し続けてしまい、結果消費者が離れていく悪循環に入りつつあります。食品のみが集客と売上をかろうじて守っていますが、集客の低下を理由に他移転をチラつかされ、百貨店の利益率はどんどん下げられています。

また少しでも売り場から利益を出そうと場所貸し化=賃貸化も試していますが、華々しくデビューした超一等地の銀座SIXでさえ高い賃料に見合わず撤退するブランドが後を絶ちません。場所貸し化が成功するはずの都心の一等地ですらこの有様ですから、地方のシャッター通りに位置する百貨店ではなおさら立ち行くはずがありません。

こんな状況下なので、ネット販売へのシフトとか強化とか掛け声ばかりが威勢良く聞こえてきますが、その実態は通販事業カタログをデジタル化したくらいのレベルで、賞味期限の長い食品ギフトを展開するレベルか、取引先HPへリンクを張るぐらいが関の山です。伊勢丹が300数十億円かけて仮想空間へ出店をしましたがゲーマー向けでとてもショッピングの実用性はまだまだです。

メーカーも同様で、ネットを理解している役員があまりにも少なく、いても従来のシステム管理担当で新しいネット販売戦略やソフトの活用までは全く手つかずの状況です。大手のソフト会社は法外な料金でここぞとばかり同じシステムをあちらこちらに売りまくっており、百貨店やメーカーはいい餌食になっています。

そして百貨店もメーカーも戦略的なネット販売を構築する前にバラバラと開発してしまった顧客システムや商品管理システム、在庫管理システムなどの一本化に四苦八苦状態で、とてもネット先行のファストファッション各社には追いつくどころか、新しいシステム導入を進め、実店舗との連動を済ませたユニクロやZARAの背中すら見えないのが現実です。ましてや需要予測による生産体制構築や顧客の検索記録から消費ニーズを予測するレコメンド機能、在庫移動管理など次世代ソフトの活用策はユニクロより100年遅れているのが現状です。

百貨店はネットの有効性や可能性に本当に気付いているのでしょうか？

ネット販売を行うためのシステム構築や受注システムに連動した在庫管理、配送管理など相当額の投資が必要になるのです。販売の仕組みを作る上で重要なことの一つに在庫をメーカー管理か、さもなくば百貨店管理か、というのがあります。メーカーは自社HPで販売できれば利益率が良くなるので売れ筋商品を百貨店在庫にはしたくないのです。百貨店はそれを防ぐためと売れてから商品移動をしていては消費者に届くまで時間がかかりすぎるので在庫を自社管理下にしたいのです。このような現実を前に経営層はネットの全貌を理解しておらず、システム担当は膨大な費用の申請に尻込みし、雀の涙ほどの予算でできることのみをせっせと行い、結果継ぎはぎだらけで運用しにくく且つ新しいニーズには対応できない無用の長物だけが残る羽目になるのです。

それより重要なのは百貨店がネット時代の実店舗とネット販売の両方をどうしていきたいのか、という戦略が全く組まれておらず、ただ対処療法的に「売上を増やす」目先の戦術に無駄な資金と時間を投資しているだけという点です。本来なら「消費者はこれからどういう購入スタイルを採るのか」「自社の実店舗とネット販売の強みと弱みはなにか」といったマーケティングの大原則すら行われていなかったり、理解していなかったり、戦うための準備が全くできていません。まずは新時代消費に向けて、現在の新しい技術やノウハウを理解し、自社の顧客が何を望んでいるかを確実に把握し、そしてはじめてその対応策を戦略レベル・戦術レベルに落とし、タイムテーブルを組み実現させていくことが不可欠になってくるのです。

現在の百貨店最大の課題は実店舗でもネットでも「集客」です。

1億円の指輪を買い求めるお客様から３足1,000円の靴下を買いに来るお客様まであらゆる階層のあらゆるニーズに対応すべく今までMDを構成してきました。その中でもちょっと高級、大衆向けなどの差はありましたが、概して中産階級といわれた大多数のお客様のニーズ対応を主眼としてきました。

そして常に時代の人気ブランドやアイテムなどの商品を提供してきましたが、消費者のライフスタイルの多様化や社会環境の変化で消費に対するニーズや傾向は時代の変化とともに大きく変わりました。消費のチャンネルが多様化し、小売りの業種業態も増え、購入手段が画期的に選べる時代に、３足1000円の靴下をわざわざ買いに来る消費者は最早いなくなったのです。良いものが安くなったからといって百貨店の期末バーゲン目当てに来る時代は既に終わっているのです。 同時にあらゆる顧客に満足を提供する時代も既に終わっているのです。

私は前から「消費者ニーズの多層化」を話しています。※1   消費者は高級品なブランド品も買えば安価なユニクロも買うといういくつかの顔を持っているのです。ですから、従来のマーケティングの富裕層だとか一般層だとかの収入分けや、カジュアルだのエレガンスだのテイスト分けの売り場展開も消費者は気に入らないのです。ましてや年齢分けなどは消費者を愚弄している以外の何物でもありません。

それよりは、消費者のライフスタイルや趣味嗜好にあった商品を提供するべきなのです。全身シャネルも全身ユニクロもダサいと知っていて、自分なりのファッションを楽しんでいるのです。自分よりファッションセンスの良い友達やプロの販売員の言うことは神の言葉のように盲信しますが、昨日まで大根を売っていて今日は衣料に派遣されてきたなどというノンプロの言葉など鼻にも引掛けないのです。

百貨店に消費者を呼び戻すためには、今一度百貨店のMDを見直すことです。ターゲットを見直すことです。

次回はそのMDについて話をしたいと思います。

※1拙書 「お客様、閉店です」繊研新聞社刊

http://www.coupdetat.jp/

百貨店復権への道　第８回

過日、流石創造集団の黒崎社長と元伊勢丹社長の大西さんと3人で、コロナ禍後について話し合う機会がありました。その会話の中で黒崎さんから、『最近のコロナ後の話は全てどうやって以前の状態に戻すかという視点ばかりで、この禍をきっかけにどう新しい社会の仕組みや会社の在り方、働き方、取引先との在り方など進化させる議論の方向性になっていない』という話がありました。特に『百貨店は生産者と消費者の間に在り、中間搾取しているだけだから機能が便利なネットに顧客を奪われるのは当然』とも仰有っていました。正にそのとおりで、今回販売先が休業で売り先に困っている取引先に対し、何ら救済の手を差し伸べてはいません。取引先A社が潰れたらB社にすれば良いとばかり、何ら対策は取っていないのが現状です。ネットしか販売チャンネルが無くなると、我先にネットに雪崩れ込み、同じメーカーの商品があちらこちらで販売されています。当然取引先も自社でネット販売しているので、百貨店に利益を払ってまで競合するネット販売に売れ筋在庫を廻す筈もなく、百貨店が販売するネット商品は年々その売上を下げるのは誰が見ても明らかです。また、大西さんはこの話を受け、『コロナ禍前はモノが売れず、此からはコトよりだと言われ続けましたが、やはり売り方や役割の変革と同時にモノをもう一度見直す必要が有るのでは？』と言う提案がありました。こちらもごもっともで百貨店が扱うモノ自体を、そのグレードや品質、独占レベルなどあらゆる角度から再検討されるべきで、売れない商品をどんなに提案しても売れないのはモノ自体に問題があるからです。次回からはモノの観点から百貨店再生への道をさぐります。

米国の景気は悪くないと言われてましたが、確かにNYには例年以上のおのぼりさんが多く驚きました。それ以上に驚いたのはSAKSでもﾊﾞｰｸﾞﾄﾞﾙﾌでも高額品の衣料を買っているスペイン語を喋る人々の多さです。かつて、ﾊﾞｰｸﾞﾄﾞﾙﾌやSAKSのラグジュアリー衣料でヒスパニックの人を見かける事なぞ無かったので大変驚きました。中国人と韓国人も多いです。中国人は家族連れ、韓国人は若いカップルかグループが圧倒的です。ラグジュアリーショップは両国に占領されたかのようですが、年末に中国でトラブったD&Gはがらがらでした。

11月11日、中国で始まった「独身の日」のネット販売が止まりません。今年は何と3兆5千億の売上で、楽天1年分の売上より多いそうです。この成功要因は3つあります。一つ目は、小規模小売り業者が販売場所としてネットに集中したこと。二つ目は

物流が未発達の中国で、ネット販売業が独自に流通網を重視し、囲いこんできたこと。三つ目は贋札が氾濫していた国内で、ネット決済は信用度が現金より高く、便利だったこと、があげられます。

しかし、本当の理由はアリババが周政府と手を結び、政府のネット戦略の一翼を担っているからです。

来年度もこの勢いは止まらないでしょう。

無印良品の金井会長と会食時に、『最近のMUJIの衣料は良くない！』と述べたら『何処がどう良くないですか？』と食い下がられたので、幾つか説明したらじっと耳を傾けられ、じっと聞き入っていました。後日、詳しく話を聞かせて欲しい、と連絡がきたので本日行って参りましたら驚きました。金井さんだけかと思っていたら、20名の衣料部隊が勢揃いでした。『外部の生の意見を聞く機会がないので』と言われ、忌憚の無い意見を1時間余り話して参りました。その後、金井会長は皆で『今のお話をどう捉え、どう活用すべきか』とブレストに入られました。自社の悪口を言っている本人を迎えて、社員に話をを聞かせ、「他人は、消費者はこう見ている。だからMUJIはどうするべきか」とすぐに、ブレストに入りました。今、小売が忘れてしまった、『謙虚』『即行動』が此処には在りました。机上ではなく、皆と徹底したブレスト、上司の率先、羨ましいとどうしたらにMUJIの強さの源を見たと思いました❗流石、MUJI、! ますますMUJIが好きに成りました！