クーデター倶楽部

議題　第3章　現状の課題と対策

項目２－４　教育３＝生産性を上げる為に

日本の企業は生産性が低いと言われています。

⑴　長時間労働＝頑張っている、という価値観 長く働くこと自体が評価されがちで成果よりプロセス重視に成り易いので、時間当たりの付加価値が上がりにくい。 　 1会議が会議が長い　　　　　　　　　2.決済に時間がかかる　　　　　　　　3.とりあえず文化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑵　意思決定が遅い＝合議制・稟議制　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1.根回し　　　　　　　　　　　　　 2全員一致　　　　　　　　　　　　　3.責任所在が曖昧　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑶　IT・デジタル化の遅れ＝既得権益関係者による抵抗 1. システム現場が属人化　　　　　 2.システム投資をコストと見がち　 3.中小企業ほどDX投資に余力が無い　　　　　　　　　　　 .. ⑷　雇用慣行＝終身雇用（メンバーシップ型）による雇用の安定が労働意欲育成に壁になる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1.人材の流動性が低い　 2.スペシャリストが育ちにくい　 3.成果と報酬が結び付きにくい　 4.人件費の増加と生産性低下

日本企業は会議ばかり無駄に多く、部下は会議の為の会議や資料作りに無駄な残業をし、結果よりも全員合議で決めたという事が重要視されるのです。業務を効率化するための部下からのAIやDXの新規提案にはまず否定から入ります。何故なら自分が知らない知識には拒否反応を示すからです。結果、日本の企業は大手から中小まで古い頭のTOP企業は掛け声ばかりで生産性が上がらないのです。生産性が低いのは完全に役員達の責任です。時代の最先端情報を把握し、企業経営にどう活用するか判断すべき立場の人達が旧態然としたやり方に固執し、責任逃れの為の会議を多く開催し合議制・稟議制による責任分散を図っているからこそ、決済が遅く、結果に対しての対応策が皆無でものほほんとしていられるのです。

一方で若い世代やスタートアップは成果主義で、高い生産性を誇っています。またリモートや副業で働き方に多様性を持たせ、社員のモチベーションアップに繋げているのです。利益が予定以上であれば社員に株として還元し、優秀な人材の引き留めや確保も進んでいます。更に本気でAIやDXを進める企業は生産性が高い状況です。それは「やってもやらなくても給料は一緒」ではなく、既定の業務を規定期間内に完了できれば残った時間は自由に使えるという体制があるからです。余った時間で更に業務を遂行企業からして将来企業に残って貰い管理職としてやって貰った方が行無効率が更に上がるだろうと判断し、査定不応化が上がるのです。

要するに古い仕組みを引きずっている企業の生産性が上がらないのです。横並びの給料に縛られるが故、残業してお金を稼ごうとしてきたのです。近年、お金よりも自分のライフスタイルを優先する若手が増え、残業をしない傾向が強まっています。結果、企業がジョブ型で課題を出さない限り、経費は膨らんでいくのに生産性は上がらないのです。しかし大企業でジョブ型を早期に導入することは現場に混乱を招くだけで難しいでしょう。導入に伴う明確な組織制度の確立・社員の明確な業務割り当て・一定期間の査定評価の為の目標値設定、そして何よりも全社員のジョブ型労働への認識の浸透が絶対必須条件となります。達成の為には最低でも1年ほどの準備期間が必要でしょう。

また、日本の企業の多くは業務遂行のノウハウが残念ながら個人に所属し、部全体で共有化されることは極めて稀でした。AI化やDX化はそれらの部員への共有化を助ける素晴らしいシステムにも拘わらず、上層部は積極的に導入や活用化を行ってきませんでした。企業の貴重な業務ノウハウが個人に属し会社全体で共有化されていないことの重要さや価値の損失に気付く人材は居なかったのでしょうか？TVコマーシャルで営業先の連絡を取れる人材探しに、名刺共有システムでいとも簡単にルートが創れるというのがありました。正にこのような現場サイドのサポート役を行うのがAI化やDX化の真骨頂で、大それたデータベース管理や営業成績表の構築だけがAI化やDX化の目的では無いのです。企業内で埋もれている企業価値や営業価値を見つけ連結且つ連動し、共有化することで効率的に使うのが真の目的なのです。
また小売業・サービス業ではマニュアルによる教育が盛んで、まずマニュアルを覚えることが唯一且つ最大の教育とばかり行われてきました。しかし多様化した消費者ニーズに対応する為にはマニュアル通りでは対応できません。昨今クレイマーと称する自分勝手な常識のない輩が増えています。直ぐに上司を呼び頼るのではなく、自分自身で対応できる能力が求められているのです。故に今一番に企業が行うべきは社員のスキルアップなのです。マニュアルの効率化はAI導入やDX推進で十分可能ですが、店頭販売員の育成やバイヤーのスキルアップはAIではできません。その為には従来のメンバーシップ型雇用と新たにジョブ型の導入した混合型の組織構築が不可欠になります。販売員のジョブ型は売り上げ達成度・顧客獲得（カード獲得）数・来店頻度向上・指名制度・来店予約制度等の成果表を創り、役員にまで成れるシステムを構築すべきでしょう。バイヤーのジョブ型は新規ブランド発掘数、買取数/販売数、利益率、利益額等で成果を判断する評価システム構築が急がれます。人/総/経の後方部門はAIやDXの早期導入による業務改革を大至急行うべきです。後方部門の人員は少しでも削減し効率化を図るべきです。AI化やDX化の費用は無駄な人件費に比べたら大したことではなく、人についている業務から誰でもできる平準化は業務を飛躍的に向上させます。

同時に即戦力としてジョブ型専門職として中途採用の強化が求められています。現在インスタやユーチューブに写真や動画を上げる世代は自分の趣味としての領域を超えて、プロ級の情報力とセンスを持っています。彼らはスポンサーや視聴者からの援助で生活しています。有名になると数千万円もの大金を払って企業と契約を結びますが成果は出せていません。それは単なるコンサル契約であり、資料提供や情報提供で終わっているからです。そうではなく、実際に社員として実務を担当させ、結果を求めることが求められます。特に百貨店などの小売業では接客が命になります。マニュアル通りの接客だけでは顧客の購買意欲を掻き立てることはできません。マニュアル自体も素材や産地などの製品知識ばかりで、肝心の商品情報は教えていません。※１　商品情報は実際販売する本人が実際に商品を使ってみて、試着してみて、試食してみて、この商品はどのように使えば一番良いか理解できるものだからです。中途採用は即戦力であるばかりでなく、他社での経験を自社に取り込み・提案することでより良い組織や業務効率化が期待できます。中途採用者に対しては一般とは異なる給与体系を開発する必要が生じます。彼等は現場に興味がわかない、仕事内容が自分のレベルアップに繋がらない、貢献に対して収入が少ない、等の理由で他企業へ簡単に移動する可能性があります。所謂中途採用者の昇給制度、半期に一度の成績結果（売上高・獲得顧客名簿・ネット連絡先.指名頻度。商品知識など）査定制度などが一般社員より高くて当たり前であります。更には半期毎の成果に対するボーナス制度も新設されるべきです。
小売業全般の衰退はかなり根の深い課題なのです。一個人商店の話ではなく、国の制度として語られるものなのです。