コロナ禍後の百貨店はどう立て直していけばよいのでしょう？

コロナ禍が終焉しても一般消費者の購買は今まで以上にネットに移って行くでしょう。コロナ禍下で百貨店の主顧客層であった中年層はネットの利便性を充分知り、そのショッピングの楽しみ方も広く理解されたからです。

また、メーカーは百貨店に店舗を構えても百貨店自体の集客力が激減し集客できない現状下で、従来型店舗=15坪・販売員5名・商品在庫2000万円・売上200万円/月では全くの赤字になっています。そしてコロナ禍を口実に、従来ではとてもできなかった百貨店内不採算店舗(数百店舗～千数百店舗)の整理を一挙にこの2年間で断行してきました。 その結果、百貨店の実店舗ではフロアー丸々空いてしまったり、虫食い状態は当たり前の状況で、さらに客足が百貨店から遠のく要因になっています。特に地方の消費者は相次ぐ百貨店の破綻や商業施設の閉鎖で買いに行く場所を失い、必要に迫られネット販売に頼らざるを得ない状況下に置かれたことも大きな要因です。

百貨店では、大手メーカーがどんどん不採算店や不採算ブランドを整理してしまい一流がだめなら一流半、それでもだめなら二流でも売り場が埋まればよいとばかり、無節操に条件さえよければどんどん取引先を取り換え、結果MDは魅力を低下し続けてしまい、結果消費者が離れていく悪循環に入りつつあります。食品のみが集客と売上をかろうじて守っていますが、集客の低下を理由に他移転をチラつかされ、百貨店の利益率はどんどん下げられています。

また少しでも売り場から利益を出そうと場所貸し化=賃貸化も試していますが、華々しくデビューした超一等地の銀座SIXでさえ高い賃料に見合わず撤退するブランドが後を絶ちません。場所貸し化が成功するはずの都心の一等地ですらこの有様ですから、地方のシャッター通りに位置する百貨店ではなおさら立ち行くはずがありません。

こんな状況下なので、ネット販売へのシフトとか強化とか掛け声ばかりが威勢良く聞こえてきますが、その実態は通販事業カタログをデジタル化したくらいのレベルで、賞味期限の長い食品ギフトを展開するレベルか、取引先HPへリンクを張るぐらいが関の山です。伊勢丹が300数十億円かけて仮想空間へ出店をしましたがゲーマー向けでとてもショッピングの実用性はまだまだです。

メーカーも同様で、ネットを理解している役員があまりにも少なく、いても従来のシステム管理担当で新しいネット販売戦略やソフトの活用までは全く手つかずの状況です。大手のソフト会社は法外な料金でここぞとばかり同じシステムをあちらこちらに売りまくっており、百貨店やメーカーはいい餌食になっています。

そして百貨店もメーカーも戦略的なネット販売を構築する前にバラバラと開発してしまった顧客システムや商品管理システム、在庫管理システムなどの一本化に四苦八苦状態で、とてもネット先行のファストファッション各社には追いつくどころか、新しいシステム導入を進め、実店舗との連動を済ませたユニクロやZARAの背中すら見えないのが現実です。ましてや需要予測による生産体制構築や顧客の検索記録から消費ニーズを予測するレコメンド機能、在庫移動管理など次世代ソフトの活用策はユニクロより100年遅れているのが現状です。

百貨店はネットの有効性や可能性に本当に気付いているのでしょうか？

ネット販売を行うためのシステム構築や受注システムに連動した在庫管理、配送管理など相当額の投資が必要になるのです。販売の仕組みを作る上で重要なことの一つに在庫をメーカー管理か、さもなくば百貨店管理か、というのがあります。メーカーは自社HPで販売できれば利益率が良くなるので売れ筋商品を百貨店在庫にはしたくないのです。百貨店はそれを防ぐためと売れてから商品移動をしていては消費者に届くまで時間がかかりすぎるので在庫を自社管理下にしたいのです。このような現実を前に経営層はネットの全貌を理解しておらず、システム担当は膨大な費用の申請に尻込みし、雀の涙ほどの予算でできることのみをせっせと行い、結果継ぎはぎだらけで運用しにくく且つ新しいニーズには対応できない無用の長物だけが残る羽目になるのです。

それより重要なのは百貨店がネット時代の実店舗とネット販売の両方をどうしていきたいのか、という戦略が全く組まれておらず、ただ対処療法的に「売上を増やす」目先の戦術に無駄な資金と時間を投資しているだけという点です。本来なら「消費者はこれからどういう購入スタイルを採るのか」「自社の実店舗とネット販売の強みと弱みはなにか」といったマーケティングの大原則すら行われていなかったり、理解していなかったり、戦うための準備が全くできていません。まずは新時代消費に向けて、現在の新しい技術やノウハウを理解し、自社の顧客が何を望んでいるかを確実に把握し、そしてはじめてその対応策を戦略レベル・戦術レベルに落とし、タイムテーブルを組み実現させていくことが不可欠になってくるのです。

現在の百貨店最大の課題は実店舗でもネットでも「集客」です。

1億円の指輪を買い求めるお客様から３足1,000円の靴下を買いに来るお客様まであらゆる階層のあらゆるニーズに対応すべく今までMDを構成してきました。その中でもちょっと高級、大衆向けなどの差はありましたが、概して中産階級といわれた大多数のお客様のニーズ対応を主眼としてきました。

そして常に時代の人気ブランドやアイテムなどの商品を提供してきましたが、消費者のライフスタイルの多様化や社会環境の変化で消費に対するニーズや傾向は時代の変化とともに大きく変わりました。消費のチャンネルが多様化し、小売りの業種業態も増え、購入手段が画期的に選べる時代に、３足1000円の靴下をわざわざ買いに来る消費者は最早いなくなったのです。良いものが安くなったからといって百貨店の期末バーゲン目当てに来る時代は既に終わっているのです。 同時にあらゆる顧客に満足を提供する時代も既に終わっているのです。

私は前から「消費者ニーズの多層化」を話しています。※1   消費者は高級品なブランド品も買えば安価なユニクロも買うといういくつかの顔を持っているのです。ですから、従来のマーケティングの富裕層だとか一般層だとかの収入分けや、カジュアルだのエレガンスだのテイスト分けの売り場展開も消費者は気に入らないのです。ましてや年齢分けなどは消費者を愚弄している以外の何物でもありません。

それよりは、消費者のライフスタイルや趣味嗜好にあった商品を提供するべきなのです。全身シャネルも全身ユニクロもダサいと知っていて、自分なりのファッションを楽しんでいるのです。自分よりファッションセンスの良い友達やプロの販売員の言うことは神の言葉のように盲信しますが、昨日まで大根を売っていて今日は衣料に派遣されてきたなどというノンプロの言葉など鼻にも引掛けないのです。

百貨店に消費者を呼び戻すためには、今一度百貨店のMDを見直すことです。ターゲットを見直すことです。

次回はそのMDについて話をしたいと思います。

※1拙書 「お客様、閉店です」繊研新聞社刊

http://www.coupdetat.jp/

百貨店復権への道　第８回

過日、流石創造集団の黒崎社長と元伊勢丹社長の大西さんと3人で、コロナ禍後について話し合う機会がありました。その会話の中で黒崎さんから、『最近のコロナ後の話は全てどうやって以前の状態に戻すかという視点ばかりで、この禍をきっかけにどう新しい社会の仕組みや会社の在り方、働き方、取引先との在り方など進化させる議論の方向性になっていない』という話がありました。特に『百貨店は生産者と消費者の間に在り、中間搾取しているだけだから機能が便利なネットに顧客を奪われるのは当然』とも仰有っていました。正にそのとおりで、今回販売先が休業で売り先に困っている取引先に対し、何ら救済の手を差し伸べてはいません。取引先A社が潰れたらB社にすれば良いとばかり、何ら対策は取っていないのが現状です。ネットしか販売チャンネルが無くなると、我先にネットに雪崩れ込み、同じメーカーの商品があちらこちらで販売されています。当然取引先も自社でネット販売しているので、百貨店に利益を払ってまで競合するネット販売に売れ筋在庫を廻す筈もなく、百貨店が販売するネット商品は年々その売上を下げるのは誰が見ても明らかです。また、大西さんはこの話を受け、『コロナ禍前はモノが売れず、此からはコトよりだと言われ続けましたが、やはり売り方や役割の変革と同時にモノをもう一度見直す必要が有るのでは？』と言う提案がありました。こちらもごもっともで百貨店が扱うモノ自体を、そのグレードや品質、独占レベルなどあらゆる角度から再検討されるべきで、売れない商品をどんなに提案しても売れないのはモノ自体に問題があるからです。次回からはモノの観点から百貨店再生への道をさぐります。

米国の景気は悪くないと言われてましたが、確かにNYには例年以上のおのぼりさんが多く驚きました。それ以上に驚いたのはSAKSでもﾊﾞｰｸﾞﾄﾞﾙﾌでも高額品の衣料を買っているスペイン語を喋る人々の多さです。かつて、ﾊﾞｰｸﾞﾄﾞﾙﾌやSAKSのラグジュアリー衣料でヒスパニックの人を見かける事なぞ無かったので大変驚きました。中国人と韓国人も多いです。中国人は家族連れ、韓国人は若いカップルかグループが圧倒的です。ラグジュアリーショップは両国に占領されたかのようですが、年末に中国でトラブったD&Gはがらがらでした。

11月11日、中国で始まった「独身の日」のネット販売が止まりません。今年は何と3兆5千億の売上で、楽天1年分の売上より多いそうです。この成功要因は3つあります。一つ目は、小規模小売り業者が販売場所としてネットに集中したこと。二つ目は

物流が未発達の中国で、ネット販売業が独自に流通網を重視し、囲いこんできたこと。三つ目は贋札が氾濫していた国内で、ネット決済は信用度が現金より高く、便利だったこと、があげられます。

しかし、本当の理由はアリババが周政府と手を結び、政府のネット戦略の一翼を担っているからです。

来年度もこの勢いは止まらないでしょう。

無印良品の金井会長と会食時に、『最近のMUJIの衣料は良くない！』と述べたら『何処がどう良くないですか？』と食い下がられたので、幾つか説明したらじっと耳を傾けられ、じっと聞き入っていました。後日、詳しく話を聞かせて欲しい、と連絡がきたので本日行って参りましたら驚きました。金井さんだけかと思っていたら、20名の衣料部隊が勢揃いでした。『外部の生の意見を聞く機会がないので』と言われ、忌憚の無い意見を1時間余り話して参りました。その後、金井会長は皆で『今のお話をどう捉え、どう活用すべきか』とブレストに入られました。自社の悪口を言っている本人を迎えて、社員に話をを聞かせ、「他人は、消費者はこう見ている。だからMUJIはどうするべきか」とすぐに、ブレストに入りました。今、小売が忘れてしまった、『謙虚』『即行動』が此処には在りました。机上ではなく、皆と徹底したブレスト、上司の率先、羨ましいとどうしたらにMUJIの強さの源を見たと思いました❗流石、MUJI、! ますますMUJIが好きに成りました！

伊丹十三監督の「スーパーの女」をTVで見ました。1996年制作の、近所に大手スーパーが進出した事により苦戦する町のスーパーが、利益のみを追求する大手に対して、『お客様』がスーパーに『何を望んでいるのか』を徹底的に追求した結果、大手に打ち勝つというストーリーです。この中で主人公が『お客様がスーパーに望んでいるのは新鮮で安い事』と言い切るシーンがあります。正にお客様のニーズを言い当てている言葉です。続けて『これができずに高い肉や魚を一番良い場所に置くのは見栄だけ❗』とも言うのです。この言葉を聞いて、今苦戦している小売業全てに当てはまる事だと思いました。百貨店の存在意義は？メーカーが造るべき物は？目の前のお客様が自社に対して何を望んでいるのか今こそ真剣に考え直す時期が来たのです。苦戦している理由は正に此処にあると思います。

中国の小売業は現状どうなっているでしょう。百貨店は日本と違い、所謂ディベロッパー業態です。場所を貸しているだけで自主売場は持ちません。メーカーが直接借りる場合もありますが、大抵は代理商と呼ばれる販売専門会社がメーカーから商品を買い取り、場所を自ら借りて販売するのが一般的です。代理商は正規価格の2～3倍の上代を付け、そこから20%off30%offと下げていくやり方です。ですから隣同士の百貨店でも同一商品が違う価格で販売されていることは日常茶飯事なのです。一物多価は当たり前です。消費者は口コミで情報を得て（新聞は無いし、有っても読みません）一番安い店舗で買うのです。ですから百貨店内では至るところで年がら年中バーゲンをやっている状況になります。百貨店は家賃収入なので一切関知せずです。しっかり日本型で管理ができているのは上海にある杭州大厦と北京の新光天地位です。

大多数の地元百貨店はMDは全く無く、雑多な店舗が無秩序に並んでいるだけで、家賃を多く払える企業（個人商店も多くあります）が一階を占めるのです。故に一等地には金ショップが多く占めています。最近ではパン屋もブームなので1楷に在ることが多いです。その為、売場区画は細かく区切られ、まるで東京御徒町にあるアメ横にいるようです。

中国の小売業全体に言える事ですが、消費者は圧倒的に若手で、50代から上は全く相手にしていません。これは50代から上は収入が極端に少なく、政府の恩給や年金額が、急成長した実態経済とリンクしていないからです。その為、年よりは購買対象から全く外されてしまっています。若い層は共稼ぎが原則で、基本収入以外に必ずアルバイトをしており、結構な収入を得ています。月給二人分で35万～40万で1～2億円のマンションを平気でローンを組み、ブランド物を買うのです。この層をあらゆる小売業が狙い、競争は激化しています。特にネットの隆盛は目を見張るばかりで若い層は仕事中でもネットに夢中です。結果、中国の百貨店は一年中バーゲン競争下に在ることになったのです。

上海　杭州大厦