クーデター俱楽部　４月度

議題

第3章　現状の課題と対策

項目１ー２　地方及び郊外の百貨店がとるべきお客様第一主義

百貨店の地方店や郊外店に生き残る策はあるのでしょうか。

前項で述べたように大都市での店舗は高級店としてMD・環境・サービスを固定客向けに特化すれば客数ではなく、客単価向上で生き残りを図れますが、大都市以外ではインバウンド客や富裕層の数が限られており、高級化路線では対処できません。日用品や低価格衣料は郊外型SCに顧客を奪われ、老齢層は公共交通機関であったバス路線の廃止が大きく響いています。駐車場も郊外の広大なSCの駐車場にはその便利性で比肩できません。嘗ての一流立地であった駅前や商店街は最早消費者にとって行き易く買い易い立地では無くなっているのです。しかもそのMDは「モノ」中心であり、百貨店の集客の目玉ともいえる化粧品やブランドはほとんど揃っていないのです。ラグジュアリーに関しては逆選別で、大都市に本店が在ったとしても、完璧に交渉余地は無いのです。

加えて地方の最大の弱点は人口減です。どんな商売をやろうとしても街に活気が無くては中々難しいです。人口を増やすことは難しいですが、今居る顧客、離れてしまった顧客、未だ来店していない顧客、を呼び込むことは可能です。

ではどうすれば良いのでしょう

やはり自社の顧客を洗い出し、徹底したニーズの把握から始め、「モノ」中心ではなく「コト」でも集客ができる施設に業態変更をするしか生き残る道はありません。地方では特に生活に密着し、ニーズはあるが供給できていない「コト」や「モノ」をどう集積・運営するのかが大きな課題です。今までの消化仕入れで場所貸しに近い商売形態では存続は不可能です。何故なら取引先大手は商品在庫や販売員経費が大きく経営負担になっているからです。それ故、百貨店業に固執することなく地域の核になるような施設への変更が求められます。例えば役所や郵便局は勿論、ボランティアやNPO法人に街興隊の事務所、保育所、託児所、病院、子供用ジムやインターナショナルスクール、シェアハウスにライフスタイル型ホテル、大型レストラン、本屋にカフェ、パン屋に花屋、床屋に美容院、等々例に挙げた幾つかの業種が揃えば、人々がわざわざ集う、自然に集う場所になりうります。単なる商業施設ではなく、通りすがりの客ではなくモノを買う為だけの来店ではなく、目的を以て来店したくなる業態に進化させなければ生き残るすべはありません。

しかし実際は未だにブランドの招聘や大きな面積を借りてくれる取引先を探しているのみで、従来型の百貨店を夢見ています。誘致できてもドン・キホーテにパチンコ屋がせいぜいで、商業施設としては最早成立してはいません。自社の存続のみを夢見て肝心の顧客の事はさっぱり置き去りにされています。自社が時代に取り残されており、顧客のニーズを満たしていないことに気付くべきです。今の地方の消費者は何を望んでいるのでしょう。地域によりそのニーズは異なるでしょうが、老齢者向け食品やギフト雑貨品、男性客用にはスポーツ用品とゴルフ用品、若年層には原宿や渋谷のギャル対応専門店、ヤングミセスには子供用品‣衣料は不可欠でしょう。其の販売方法もわざわざ来店できない顧客に対して巡回カーを出して送迎するとか、カタログを配布し電話でオーダーを受け配送するとか（当然返品可）何か新しい販売手段を開発する必要があります。コト寄りのイベントが大きな力を発揮する場合もあるでしょう。新しい時代の消費者ニーズを徹底して洗い出し、できる事から早急に手を打つことが望まれています。

これからの主顧客層は少数ながらも若い層からミセス層までのターゲットするのが一番良いと思われます。何故なら若い層は学生から30代までSNSなどで情報の伝達が早く都会の情報にも通じているため、都会の憧れのライフスタイルを提案できる施設になれば大きな集客が見込まれます。また集まって女子会やママ友とのお茶会をする場所が無いことが彼女達の大きな不満であり、１か所で用事が済む施設があれば迷いなくそこに集中するでしょう。来店客数を増加が難しい地方では来店頻度を増やしたり、購入点数増加を図ることが重要です。その為には消費者がわざわざ来店したくなる環境やサービス、それにソフトが充実し、若いママ族や学生が楽してる空間を提供し、且つ便利でそこにいるだけで優雅な雰囲気と空間を提供することが大前提かも知れません。そして施設が人気になれば自然と新規顧客が増えていくものです。よくTVで閉店する地方の百貨店に対するインタヴュ―で「閉店するのは残念」という声がありますが、そういう人々が実際来店購入しなかったからこそ閉店の憂き目にあうのです。

しかし改装の為には莫大な資金が必要ですが、不動産の流動化や証券化などで賄うやり方もあります。ｸﾗｳﾄﾞﾌｧﾝﾃﾞｨﾝｸﾞを取り入れる手法も最近ではよく聞きます。経営の刷新も不可欠ですし人材の不足も課題です。同時に主銀行からの協力も必要です。最近よくファンドを入れて再生する百貨店が多くありますが、実際に再生MDを組んだりリーシングを行う人材がファンドにはおらず、結局百貨店を売り飛ばしてしまうケースが増えています。銀行から小売りサービス業を全く知らないばかりか理解する気もない社長が送り込まれ、残った資産を食いつぶしていくケースも多々見かけます。再生ファンドも小売の置かれた状況とその根本理由を把握せず、結局残された資産を食いつぶすか持ち逃げして終わりというのが最近のトレンドです。問題は山積みですが社員のやる気こそが百貨店再生の唯一の望みですが、若手は勉強不足で新しいチャレンジ精神も持ち合わせず、かつての地元名門企業に就職したというだけで満足しており、現状の突破口を探そうなどという人材は残念ながらほとんど見受けられません。かつて百貨店に居ただけの人材を雇っても、旧来のやり方しかできず、あまり意味がないようです。できる事と言ったら昔の縁故で都会から一流ブランドを招聘することを期待されますが、百貨店問屋が新規に地方や郊外の百貨店に取引を始めることはまず在り得ないことを認識すべきです。

要するに百貨店再生を旧型モデルの百貨店を目指すやり方は無理という事です。それは百貨店側の希望であって、顧客のニーズでは無いからです。繰り返しますが、今の消費ニーズを再確認し、そのニーズに対応するというシンプルな小売りサービス業の原点に立ち返ると、現状の対策は自然と判るものです。経営層はこの点を自覚して対策を構築すべきなのです。近年の百貨店衰退は時代のせいでも、立地のせいでもありません。消費者の欲しいモノ、望むモノを提供できずネット販売に対して全く対抗策を打ち出すことができず、無策のまま無駄に時間のみ経過したいうのが門燈の理由です。そこには口先だけの「お客様第一主義」ではなく、本当に自店や地域の消費者に対して、何が必要かを真剣に考えてこなかったつけが回ってきただけのことです。

クーデター俱楽部　３月度

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第3章　現状の課題と対策

項目１　再構築すべき顧客第一主義

「お客様第一主義」とは何なのでしょう。『顧客のニーズや期待を最優先に考え行動すること』で、全ての商品・販売方法・展示方法・各種サービス全部がお客様を意識して行われていることを示します。しかし嘗ては「お客様は神様です」とばかりセールをしたり、ポイントを加重に付与したり、マニュアル通りのバカ丁寧な言葉で接客したり、売らんが為に何でもする事がお客様の為になるという認識でした。それは来店促進策であったり、客単価アップ策、購入点数増、などの販促策でしかありませんでした。そこには本当の意味でのお客様に対してのサービスはありませんでした。何でも売れれば勝ちだったのです。このようなお客様第一主義は現在では全く通用しなくなりました。誰にでも対応できる品揃えやサービスの時代は終わったことを認識しなければいけません。

それは何故でしょう？

大衆が分裂し分衆になり、更に個に解れ、個は多層化してニーズの多様化が一挙に進んだ結果です。嘗てのような大流行はファッションでも娯楽でも影を潜め、消費者は一人一人が望むモノが他人と大きく異なり、更には「モノ」を所有することの喜びから「コト」を体感・体験することへニーズは移っていったのです。これにはIT進化が大きく関わっています。欲しいものはいつでもどこでも定価でもセール価格でも買え、「ライブ」は人気でもCÐは売れずネット配信で聞き、LVやCHANNELは好きでも高すぎて一部の人しか買えず、別に買わなくてもデートの時だけリースすれば良いという感覚が広まっています。実際リースやサブスクで好きな「モノ」はいくらでも手に入れることが（たとえ一時的でも）できるようになると消費者の「モノ」離れは増々進んでしまいました。ITの進化により消費のモノに対する価値観が劇的に変化してしまったのです。

贅沢感、優越感、お得感、時間的節約、など消費者が望むものはで一人一人まるで違うニーズが溢れています。この多様化したニーズに対応しきれなくなった結果、百貨店は「安くて品質が良い」「低価格こそ消費者ニーズに対応できる」とばかりこぞってユニクロやニトリ、果てはドンキホーテ迄誘致して価格競争に自ら参入し、結果どの百貨店も自社の固定顧客を失っていきました。この点は大塚家具の価格政策ミスによる失敗とよく似ています。更に経費を削減する為にひたすら消化仕入れを増やし、もはや自社バイヤーが買い付け自社販売員が販売する売場は全体0.1%すらありません。何処の百貨店へ行っても同じブランドが同じように展開され、入口の看板を外したら何処の百貨店か判らない始末です。そして場所貸し化し、何処ででも買える商品ばかり並んだ百貨店に最早消費者を引き付ける魅力は全く無くなってしまったのです。

お客様のニーズや期待に逆行するが如くの無策の結果です。それ故お客様のニーズに対応する前に重要な事は、自社に取り固定客ともいえる核になるお客様は誰かという事が一番知るべき課題です。そのお客様は自社に一体何を求めているのか、自社の何に価値を見出しているのか、という事を再度確認・認定することが不可欠です。

そのため、自社のお客様を十分知り尽くし、そのニーズに対応できるMD構築や販売方法を時代のニーズに合わせ、単に「モノ販売」のみならず「体験や体感販売＝コト販売」を逸早く展開することが必要だったのですが、そのニーズを感知する感度が全く失われてしまったのです。一番重要な事は、大きく変化した消費者は「今何を望んでいるのか」という事を徹底的に把握することですし、「百貨店に何を望んでいるのか」、更には「自社にを何を望んでいるのか」を知り、細分化され多様化し、且つ多層化した消費者のニーズを把握する事が不可欠となります。従来の顧客データのように定量情報のみではなく、定性情報を拡大して収集且つ分析をすべき時代になったのです。それも膨大なデータを収集分析し、AIを使って消費者のライフスタイルを把握することが今後の消費者対応の一番の肝になるのです。しかし残念ながらこのような動きに対応しようと改革を進めている百貨店は皆無です。

IT活用というとネット販売を増やそうとカタログの電子版を必死で造ったり、コトよりというと、そのニーズに対応すべく従来の旅行会社のありきたりのプランを売ろうとしたり、百貨店の対応は視点が100年遅れています。ITの劇的進化により、従来の「MD」や「売り方」では目新しいモノもコトも発掘できていないのです。消費者が求めているものはそんなものではないからです。百貨店は「誰にでも」ではなく「自社のお客様」を絞り、この方たちが望む「モノ」や「コト」を他社に無いことを前提に構築しなければなりません。ネット販売でも売っておらず、当然他の百貨店でも販売していない、自社にわざわざ来店していただけなければ手に入らない貴重な「モノ」や「コト」が必要なのです。従来通りの定量マーケティングで顧客増を一定の枠に括るというやり方では現在の消費者ニーズは全く掴むことができません。定性マーケティンでもより深耕化され、当事者のライフスタイルが浮かび上がる内容の調査でなければ意味を成しません。

もっと言えば外商が行うような「個」のお客様だけのオリジナルなサービスさえ開発すべきなのです。スーパーや低価格商品しか買わないお客様向けに商品を揃えても全く意味がありません。むしろ自社の固定客を失うだけだと先程述べましたが、自社の顧客が望むモノやコトが揃えられなければ、やはり固定客は離れていってしまいます。要するに消費者の求める、それも自社のコアの固定客のニーズを最優先して把握し、品揃えやイベントなどを強化すべきなのです。百貨店は「誰にでも」から「自社の提供するレベルのお客様」に的を絞って経営されるべきなのです。こう言うと駅ビルや駅隣接型百貨店は「あらゆる年齢層・所得層・ヤングからミセス・学生から社会人迄あらゆる消費者がターゲットだから無理」という答えが返ってきます。これらの百貨店担当者は店の前を通る消費者は全て自社の顧客だと勘違いしているのです。店の前を通っている消費者の9割以上は店に来ない只の通行人なのです。年に1回、九州物産展や北海道物産展で弁当だけ買う消費者は固定客でもなければ駅型百貨店の顧客でも無いのです。まずこの自覚が全く足りません。通りすがりに何となく入店してウインドーショッピングだけしていく消費者相手にMDを全部揃えようとしたら、店舗面積はいくらあっても足らないでしょう。百貨店はスーパーや専門店ビル、駅ビルでは無いのです。品揃えを量と価格で押し切る業態であってはならないのです。

百貨店の掲げる顧客第一主義とは、自社固定客及び同等の価値観を持つお客様に対し、他では買えない商品やコトを徹底して品揃えし、完璧な製品知識と商品知識を持ち、且つ顧客ニーズに沿った説明が完璧にでき、各売り場では販売員ではなく完璧なコンセルジュとして接客することです。それに自社の顧客自身が経験・体感できる「コト」を創造することも大変重要です。「旅行」がお望みなら、普段は入れない行けない場所に入れたり行けたり、普通では絶対会えない人、例えば映画スターや有名人と会食できるとか、パリコレを自社店内で行いオーダーができるとか、考えればいくらでも百貨店ならではのアイデアはあるはずです。環境も大事です。工事現場にあるトイレのような狭い試着室やベビーカーで入れないトイレなどは論外で、優雅な空間と時間を過ごせるよう、効率を追求する従来の詰込み型売場は廃し、多数のお客様を無差別に来店いただくより、目的をもって来店される固定客相手にターゲットを絞らざるを得ないでしょう。固定客が欲しいモノやコトが必ずある、これが新時代の顧客第一主義となるでしょう。

そうすると今主流のインバウンド客はどうするのか、という問いがすぐ聞こえてきそうです。確かに百貨店に占める彼らの売上高は決して少なくはありません。しかし、目先の売上を取るか長い顧客である固定客を取るか、じっくり考える必要が有ります。インバウンド客が望むモノはほとんどがラグジュアリーブランド品の雑貨か宝飾・時計であります。しかも何年も通してブランド価値を誇る不動のブランドはエルメスとシャネル、加えてLV位だけです。LV傘下のブランドは一過性の人気のモノが多く、バッグやシューズが主力です。グッチなどは中国人向けデザインの商品を数多く作り、あまりにも中国人向けと中国人から背を向けられ、売り上げが激減しています。ケリンググループもリシュモングループも売れ続けているブランドはそうそうはありません。しかもラグジュアリーグループは百貨店の上位顧客や外商顧客の名簿を全部取り込んでしまったので百貨店は用済みなのです。規模が小さい内は百貨店で育ててもらい、大きくなったらさっさと出てしまい、好立地に自社ビルを建て、ビルが寝あがったら売却するという，最早不動産業に近い存在になりつつあります。売れても数％の利益率しか取れず、4年に一度の改装は全額百貨店持ちで、販売員迄百貨店から送り込んでいる状況では、この先何時までこのビジネスモデルが続くかわかりません。

高級百貨店の代名詞である米国NYのバーグドルフ・グッドマンはどのブランドもケース一台やコーナー展開で、自社固定客が望む商品をバイヤーが選別して展開しております。靴売り場は全ラグジュアリーが一つの売り場で展開されており、全て自社バイヤーによる買取品であります。故に売れない商品は季節中でも素早く値下げされ、売り残しが無い販売体制がとられています。日本みたいに年2回のバーゲンでは売り切ることが不可能です。お客様が望めば「プライベートショッパー」というスーパーコンシェルジュが存在し、お客様のありとあらゆるニーズに答えてくれます。

このように見てくると百貨店は高級化路線しか生き残れないと思われがちですが、これらの路線が可能なのは大都市部にある百貨店のみです。地方や郊外型百貨店には通用しません。この件は次回に続きます。

クーデター俱楽部　2月度

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第2章    百貨店は誰の為に、何の為に存在するのか

当然ながら「お客様第1主義で、消費者のライフスタイルを豊かにし、非日常を感じられるスペースであること」と説明してきました。しかし時代毎に消費者の望むMDやサービス、買い方は大きく変化し、特にITの進化により消費者のライフスタイルは劇的変化を遂げていますし、今後もたゆみない変化を続けることでしょう。その為に絶えず消費者のニーズを捉え続ける必要があります。

それは単に「モノ」を売るだけの企業から形を変え、「コト」まで提案し「常に人々が集える・足を運びたくなる」必然性があり且つ地域一番の集客性がある企業を目指すということなのです。これがライフスタイル百貨店です。ライフスタイル百貨店は現在在るサービス業のあらゆる形態・種類を包含し、消費者のニーズに対応しうるもので、百貨店が唯一生き残る手段です。更に重要な要素は此処に来ないと味わえない、体験できない、買えないといった要素をキチンと揃えられているという事です。「コト」を体験できる施設とは現在ではなかなか出会う事が出来ません。一時期テナントとしてエステサロンなどの導入が流行った時期がありましたが、色々な問題から定着しませんでした。故に消費者が常に集いたくなる施設は何かという問いを常に考え、常に変化させていかなくてはならないのです。

現在は子育てを支援する形で郊外のGMS等では、子供が体験できるIT施設（リトルプラネット・マイジム等）やママ友がゆったりベビーカーと一緒に食事がとれるレストラン（100本のスプーン・おもちゃ等）が導入され、従来のフードコートでは味わえない・体験できない「コト」寄りのテナントが大幅に進出し始めています。百貨店では新規顧客が取れないとよく言いますが、新規顧客のニーズを把握していないだけなのです。パンが流行れば正面玄関に導入すれば良い等と、安易なMDでは決して新規顧客は定着せず、一過性の消費者が少々集まるだけでそこでそのパンを食べれたりお茶を飲めたりするスペースが無ければ、「モノ」を売るテナントの誘致でしかないので、いずれ廃れ、また違うテナントを誘致すればよいというショッピングセンター的発想でしかありません。消費ニーズが「寛ぎ」や「ゆっくり」な時間と空間を求めているからです。

ライフスタイル型百貨店では「モノ」の販売と「コト」の体験が同一場所で行える事が最重要な点です。その為には小型テナントを集積するのではなく、ある程度効率を落としても余裕のあるテナントやショップが不可欠になるのです。現在のように安易な消費仕入先で埋め尽くし、結果他店と同質化してしまうより、自社のオリジナル性が担保され消費者のニーズに対応できるのです。

しかし何処にも無い「コト」や「モノ」を提供することは言うに易しで実際は大変難しい問題です。それこそどんな売場創りが、フロアー創りが必要か共有できるコンセプトが大事になります。既存の「コト」と「モノ」をミックスした売場はある程度開発可能性は大きいですが、「モノ」自体の開発は心機一転してバイヤーに本領発揮してもらわねばなりません。其の基本はPB商材開発にたどり着きます。従来のPBはメーカーの売れ筋を大量買取を条件に自社タグネームを付けることでそれっぽくしていました。結果、多量の売れ残しを発生させ、各社在庫倒れとなりPBは廃れました。目的として他社との差別化を謳ってはいましたが、実際は低価格大量販売による売り上げの拡大が目的でした。

しかし今回のPBはお客様の為のPBです。現代では価格最優先ではありません。それはスーパーに任せ百貨店は「本物」をキーワードに定番からトレンドまでを製作する必要が有ります。バイヤーは本物を提供する為に再教育される必要があります。消化仕入れになれたバイヤーは実質何の役にも立たないからです。食品からファッション、おもちゃや家具まで全部ではなくともその中心にはPB商材が必要になってくるのです。それは自社のネームを冠する為、最高の「モノ」でなければなりません。

以上の結果、「モノ」と「コト」とそのMIXが、PB商品を加える事により消費者ニーズに強く響く事になるのです。

更にお客様第一主義を貫くためには上記のように新業態売場やフロアーが不可欠ですが、その消費ニーズを常に捉えるには「現在のお客様ニーズの把握と分析」が不可欠になります。かつて百貨店にはマーケティング部というのがどの企業にも在りましたが、現在はたぶん皆無でしょう。所謂市場調査では消費者のライフスタイルやその傾向まではデータが取れ、目先のMD対策はできても中長期の業態としてMD・サービス・施設などの新しく時代合った企業への変革提案などは無理で、役員クラスがその情報を何にどう活用すべきかを理解していなければ、ただの数字でしかありません。

百貨店は顧客情報を山ほど持っていましたし、現在でも数十万から数百万までの顧客データは待っています。カード顧客です。しかしそのデータは「モノ」を買った記録でしかありません。将来の購買予測やライフスタイル分析までは全く行われていません。このデータを何の目的に使うか、その為に他のデータとどう掛け合わせて欲しいデータを得るかなどの基本的目的が無かったのです。それ故これからのマーケット分析はITを活用し「何のデータを・どうやって・何のために」収集分析するかが不可決になります。そして消費者ニーズに対応する為、わざわざ時間と費用を掛けても来店したくなる施設開発が求められるのです。

上記を踏まえ、百貨店の存在意義は「他業態では実現できない消費者の潜在ニーズを把握し、そのライフスタイルを満足させる時間と空間を提案且つ提供する。MDはオリジナル或いは他社とコラボした他所では手に入らない商材を中心に、消費者の生活ご褒美品を提供する」。これにより「わざわざ来店する」「一ランク上のご褒美品」「此処でしか買えない・体験＆体感できない」業態へと進化でき、激化するサービス業の中で生き残る事ができるのです。

クーデター俱楽部　1月度

議題

第1章　百貨店衰退の本質的原因

嘗て小売りは「お客様第1主義」を謳い、消費者の欲しいものを揃える為、海外の一流ブランドや今迄見たこともない商材を発掘・提供したり、普段では手に入らないものまで常備展開することにより、消費者の夢と憧れを提供してきました。サービス面でも素晴らしく快適な空間を提供し、対面接客でお客様の満足度を高め、「安心と信用」を提供していたのです。各時代毎に消費者が夢を感じる「モノ」と特別感を与える「サービス」を確実に提供してきたからこそ、消費者の支持を圧倒的を得られ小売りの頂点として君臨できたのです。

ところが現在では効率化とリスクヘッジを最優先化させ、いつの間にか「お客様第1主義」を忘れてしまったのです。百貨店は何の為に存在しているのかという原点を、「お客様の為にある」と明確に言えず、株主の為に利益を稼ぎ出すことのみ唯一の政策の原点になってしまっているのです。我々は小売サービス業であり決して貨物タンカーや大型賃貸ビルを建てる土木建設業ではなく、目の前に立ち、千円、一万円と商品を購入してくれる方々が私たちのお客様なのです。

更にIT技術の劇的向上で消費者のニーズやライフスタイルは大幅に変化しました。何時でも、何処でも、欲しいモノやコトの情報が手に入れられ、従来のMDや販売手法、サービスでは消費者のニーズを喚起できなくなってしまったのです。消費者は欲しい時に欲しいものを買うという消費の原点に立ち返り、今必要でないものには全く興味を示さず、安いから取り合えず買っておくという購入モデルは全く姿を消してしまったのです。

百貨店では「モノ」よりから「コト」寄りとよく言いますが、それは「モノ」を売るのでは無く「コト」を売るのだと言われます。しかし所詮「売る」という認識から脱却できていません。百貨店が言う「コト」とは何を指すのでしょう？「旅行」「イベントチケット」位しか思い浮かびません。しかし消費者が望む「コト」とはそんなものではありません。もっとライフスタイルの中で、日々の生活の中で、家族や友達と、自分のライフスタイルに合った空間や時間を体感することなのです。

百貨店再生の第1歩は「お客様の為に百貨店はどう役立つ事が出来るか」を定義し直し、全面的なMD改革、仕入れ方式の改善、売り方や売場展開方法、サービスの改革と新規開発、をITのあらゆる技術を駆逐し活用し、かつ今までにない活用方法まで生み出し消費者に提供・満足して頂く事なのです。

しかし残念ながらこの事を理解している百貨店は在りません。相変わらずブランドがどうのこうのといった思考しかないのです。

且つて百貨店は消費を文化と捉え、消費ニーズを牽引してきました。その為に積極的に文化や芸術、更には海外の有名品や日本では未だ知られていない優れた商品やデザイナーを紹介してきました。これらは全て消費者に対する小売業の使命と考え行ってきたのです。そこには未だ情報があまりない時代にいち早く企業の責任として消費者に情報を提供してきたのです。百貨店は利益度外視で、仏教関連の仏像展や美術関連の有名画家展や器展、はたまた駅弁大会や北海道物産展など、普段では見る事が出来ない、手に入らない、コトやモノを提供していたのですが、残念ながら今では売り上げが見込める物産展のみが存続しています。全てが売上中心主義に陥ってしまった事が原因です。

これらの文化催しや商品催しは集客に役立っていたのですが、企業として売り上げが見込めないものは「悪」とみなされ、ただ「モノ」を並べていれば売れる、立地が良いので客は黙っていても来る、といった過去の栄光に浸っているだけでは消費者に支持されるはずがありません。故に百貨店は今こそ、消費者ニーズをどう把握し、どうしたらそのニーズに対応できるのか早急に検討すべきなのです。更には顕在化していない、しかし確実にあるニーズをも把握・予測し、上層部から現場まで一丸となり理解・認識していくべき時代になったと思います。

初めに

日本の小売業が大きな岐路に立たされて10数年経ちます。ITの急速な発展とそれに伴う消費ニーズやライフスタイルの劇的変化を理解できず、無策の内にズルズルと時間のみが過ぎた事が主な原因です。その間大都市部中心に膨大なインバウンド客が雪崩込み、ラグジュアリーブランドをはじめ、薬にお菓子といった土産品まで所謂爆買い現象が発生し、ひとまず都市部の大型店はコロナ前近くまで業績を戻しています。しかし目先の売上にのみ一喜一憂し、ITが齎す更なる影響の拡大を小売業としてどう導入し活用するか、その為に小売業態自体を根本的に変革させていくという課題をすっかり忘れてしまったのです。今のままのインバウンド頼みの経営ではその恩恵を受けない地方の大型小売店舗のみならず、今の業態では大型小売業はほぼ全滅するしか道は残されていません。人口の減少に相まって地方の百貨店や総合スーパーは閉店ラッシュで、業態としての大型小売業の衰退はすでに始まっています。

大型小売業とは、広義のサービス業（サービス・接客・商材）と言えます。特に百貨店は世界の一流品や国内の上質な商品を幅広く揃え、高級オーダー品から食品まで品質の良さを商品知識豊富な販売員から非日常な空間で購入でき、消費者に夢と商品に対する信用を提供してきました。塩一つ買うのも近所のスーパーで買うのと優越感が違い、ギフトならその包装紙が齎す贅沢感は他では得難いものでした。総合スーパーはその膨大な品揃えを低価格で提供することにより、所謂ワンストップショッピングを従来の価格より安価に且つ安易に購入できるMDで生活密着型として成長してきました。地方ではなかなか買えない商材が安価で大都市と変わらず簡単に手に入るようになり、地域住民の生活を間違いなく向上させてきました。

しかし今日、消費者はどちらの業態にも背を向け始めています。

百貨店に対して消費者は「買い物」をするのに豪華な環境・設備、丁重且つ的確なアドヴァイスを含んだ接客により、とても優雅で煌びやかな時を過ごすことができたのですが、現在では効率化一辺倒の政策が長く続き、消費者ニーズの変化を「モノを売る」という観点でしか見ていません。効率化とリスクヘッジの為に消化仕入れを拡大し続け、販売員すら自社社員ではなく、商品知識のないアルバイトに毛が生えたレベルの販売員しかおらず、見せ方、売り方まで消費者ニーズに対応出来うるものではありません。遅まきながらのネット販売は先行する企業から既に業界スピードでは100年程後れを取り、IT技術をもってして何ができるのか全く理解も研究も遅れてしまいました。MD的には他社や他店との同質化が顕著となり、何処へ行っても何処で買っても同質化してしまい、消費者の望む商材、売り方、見せ方に全く対応できていないのです。このような状況ではネット販売に対抗しうるはずがなきのです。

総合大型小売業であるスーパーは「他業態より圧倒的に安い」を謳い文句に、世界中から国内まで朝早くから夜遅くまで生活用品全般を低価格で提供することにより、消費者のニーズに応えてきました。特に食品は直ぐにでも食べられる調理済み品から、冷凍・冷蔵製品に関しても、圧倒的品数を誇り大家族でも1人でも利便性では日常生活には欠かせない業態で始まりました。しかし最近ではオリジナル商材で価格を更に下げた専門業態スーパーや大型専門店にMDで負け、利便性ではコンビニ業態に完全に包囲されてしまったのです。単なる価格競争では立ち行かず、消費者の求める利便性ではコンビニに勝てないのです。何でも有るは何も無いと同義語となってしまったのです。

どちらも業態も、消費者ニーズがIT革命によりその生活の中の価値観や生活スタイル全般を変えてしまった事に全く気付かなかった結果なのです。

今日の消費者は小売業に何を求めているのでしょう。

今年は大型小売業の、時代に即し、消費者ニーズに合った業態開発について研究を進めていきます。

本年度は「百貨店の再生」を図るべく、現在消滅の際に在る百貨店業態を根本的に変革させ、次世代にも残る消費者に支持される業態開発を提案いたします。

第１章　百貨店衰退の本質的原因

第２章　百貨店は何の為に存在するのか

第３章　現状の課題と対策

項目１　再構築すべき顧客第一主義

徹底した消費者ニーズの獲得&分析を行い、それを基にMD・サービスの新規構築を行う。

項目２　組織のと再構築＆活性策と人材育成

マーケティング戦略部・経営戦略部・IT戦略部・営業戦略部・人事戦略部・宣伝戦略部などを再編及び新設し、時代に                        合った具体的目的を付与し、数字で図り結果を評価する。従来の総合職的発想を捨て、専門職の新規開発や大幅な中途                        採、外国人起用の道を開く事。現場販売員の役員登用。昇給の為の子会社での現場作業経験3年を導入。要するに人員                          数ではなく社員の能力開発を早急に行い、能力評価型組織にすること。

項目３　IT技術の応用策開発

徹底した機械化による省人手化と、対面接客時の活用策、来店促進策、新規顧客データ獲得策と新規分析

項目４　消費者ニーズ対策のMD

消費者の望むMDとは、従来型仕入方法からの脱却・新規売り場開発＝MDmix型売場・此処でしか買えないもの、             　 　　       　　 ネット販売との対抗・PB復活・買取政策拡大「モノ」ではなく「コト」販売の強化/ショーの開催・制作現場公開・新                          規文化催＆商品催

項目５　コラボの推進による新業態開発

ラグジュアリーとのコラボ開発（商品・ショーの導入)やライフスタイル型売場開発（カフェ＋カジュアルレストラン＋　　　          　  本屋＋作業場など）異業種mix

項目６　新たな集客策

新たな価値観で自分のライフスタイルを持つ消費者をどう集客するか。従来の媒体ではなくどう「コト」を形にするか。　　                消費者に取り興味があるものをどう集客に結び付けるか。

項目７　社員がどう幸せに生き生きと仕事ができるか

サービス業の根本要素である社員の為の対策。

これらの課題と対策を各項目毎に検証していきます。

恐竜化するGMS

百貨店と同様にGMSの苦戦が伝えられてきます。先月イトーヨーカ堂が北海道・東北・信越から撤退を発表しました。全１２３店舗のうち１７店舗が第１弾で２６年までに３３店舗を閉店させるとのことです。更には首都圏からの撤退も始まるようです。

1か所で何でも揃うGMSは正に百貨店の廉価版として、主として郊外や地方で圧倒的な売り上げ規模を誇ってきました。しかしGMSが出店した後はぺんぺん草も生えないと言われたくらい巨大化を続けたGMSは、同業他社や地元商店街を圧倒的規模で圧し潰し、地域の顧客を独り占めにしてきました。その無敵だったGMSも今日、規模からいえば取るに足らないコンビニや、専門店に売上を取られ今や不況業種にならんとしています。最後にはその巨大な胃袋を満足させるだけの餌が無くなり破滅した恐竜絶滅の危機と同じ状況下にあるのです。

その最大の原因は消費者ニーズの変化です。

今まで収益を支えてきた衣料品はユニクロやZARA等大型専門大店に食われてから久しいですが、具体的な対策は取られてきませんでした。ライバルのイオンは衣料品在庫整理を１５年から始め、２３年上期に１０年ぶりに黒字化しましたが、まだまだ予断を許しません。ヨーカ堂はやっと先日衣料品の製造を外部委託＝㈱アダストリアにすることを発表しましたが、企画・製造・配送まで外部で販売のみ自社ということですが、在庫を買い取るとなると今迄とどれくらい経費節減になるか興味を惹かれます。

GMSの先駆けとなったダイエーが倒産した最大の理由は、完全な計画経済＝前年踏襲主義でした。全く売れないPB商品でも前年１００％～１０３％を続けたそうです。会社の全体予算が１０３％ならそれを下回る計画をバイヤーや統括する部長たちは下方修正できなかったそうです。結果膨大な在庫を抱え、資金繰りが悪化し倒産しました。これは売れない理由を商品に求め、消費ニーズ対応マーケティングを怠ったからにすぎません。消費者のニーズに対応しなかったからです。

圧倒的集客を誇った食品も、肉の品揃えが良くしかも安い「ロピア」に、中食は圧倒的な品揃えの「福島屋」に、輸入品の瓶・缶物は「成城石井」に、高級品は「明治屋」に、徹底した安さ狙いは「OK」というように専門スーパーに消費者は目的買いの場所を変えてしまったのです。専門的な品揃えを行う業種業態に流れています。消費者は何でも一か所で揃う便利さではなく、自分のライフスタイルに合った商品に拘る消費スタイルに変わってしまったのです。自然食品に拘る、価格に拘る、肉に野菜に魚に拘る、時間を惜しみ中食が豊富な店に拘る、など消費者一人一人が自分のライフスタイルに忠実にこだわった結果、自分の納得できる消費スタイルに拘るのです。

つまり消費者は「何でも一か所で揃う」利便性から、「自分の望む商品がキチンと揃う」ことを望むようにそのニーズを変えてきたのです。かつて百貨店から電化製品がヤマダ電機やビッグカメラに、おもちゃはトイザらスや総合家電に、生活雑貨はMUJIやハンズに取られたように、今度はGMSが同様に専門大店にそのシェアを奪われるようになってきたのです。いくら大型店でも、自分が欲しい商品の品揃えがごく一部では消費者にとって魅力は薄いのです。特に目的買いが主役の今日の消費ニーズでは漫然と「何かないかなあ」とショッピングをする消費者は少なくなってしまい、目的をもって比較購買できることが必要になっています。特にネットで欲しいものを探し、店舗で実物を見ることが主流の今日では、「何でも揃っている」は「何もない」のと同義語なのです。

構造的な遅れ

また、GMSはレジ要員や品出し要員など人件費が嵩む構造であることと、複数の階にまたがる広い売り場を抱えて、水光熱費も重く、高コスト体質になっているのです。近年、ユニクロなどは無人レジを強化させ、ZARAは品出し要員しか店舗におらず、客がレジに来て初めて近所にいる品出し要員がレジも兼ねるといった具合です。スーパーも無人レジ導入が少しはありますが、商品自体に値札を張りにくいという商品特性から、あるいは値下げの為値札を張り替えるといった作業の為、なかなか自動化レジが進みません。一部の店舗や起業では「パワープライシング」※１導入実験が始まっていますが、もっともっとIT技術を導入すべきであります。人件費削減や値札張替えなどの人的作業を削減しなければ高コスト対してはいつまでたっても改善できないでしょう。

高コスト体質改善しなければ生き残れないことは明白ですが、スーパー業界では今また規模による拡大戦略で生き残りを図ろうとする再編が始まっています。イオン主導ですが、ドラッグストアーチェーンの合併や、中小スーパーの統合で生き残りを図ると岡田会長は話しています。地方は人口減少が特に進み、同業間の競争が激化しています。その為利益幅の大きいPB商品を開発・販売しなければならないという理論ですが、かつて百貨店も「差別化」と「利益率改善」を目標にPB戦略を取っていた時代がありました。どの百貨店も数十億から数百億の在庫を抱え、PB戦略は破綻しました。

中小のスーパーは効率の悪いアイテム（主に衣料）を切り捨て食品特化やドラッグストアーに業態変更や提携して生き残りを図っています。それ故、スーパー業界はイオン主導での生き残りを賭けた再編の嵐に突入しています。低コスト高収益のPB商品開発や電子商取引ECなどデジタル投資などの開発費は１社では負担が大きいからです。セルフレジや電子棚札などの投入も未だ十分とは言えず、コンビニやドラッグストアと共存するには競争力を早く身につけねば生き残りはほぼ不可能と言えるでしょう。その為に、単純労働作業はAI化やITの活用が不可欠であります。

これを思うと規模拡大戦略より、専門特化型スーパーをより突き詰めて開発した方が良いような気がします。同時に中央バイイング方式による物流経費の無駄（秋田のねぎを買い付け一度東京へ運び、それからまた秋田に送る、といった無駄）や売れ残り廃棄する食材を減らす方策を研究した方が、時代に合っているような気がします。２０２４年問題がすぐそこまで来ているときに、旧来のやり方の改良版では生き残ることは難しいでしょう。

共稼ぎ家庭が約７割の日本では、食事をする時間や育児をする時間が十分とれている状況ではありません。それ故、商品で言えば調理済み食品（中食）への要望は年々増加し、ウーバーイーツ等の利用の急速な拡大を見ても今後のスーパーの在り方の一つに中食専門スーパーが在ってもおかしくないでしょう。現に冷凍食品専門店の「ピカール」は急速に店舗数やコーナー展開を増やし続けています。

消費者ニーズに対応するには「漫然としたお買い得」ではなく、「欲しいものがきちんと揃えられている」ことのほうが重要で、価格の安さが最優先というのは極一部の消費ニーズであって、もはやマスには成り得ず、新時代の消費者ニーズに対応できません。今日の消費者は欲しいものは価格が最優先ではなく、自分の欲しいものが欲しい時に在れば買うのです。しかもニーズは多様化し、大量生産品の大量消費はごく一部のメーカーのごく一部の商品のみなのです。従来のような「欠品は悪」ではなく「売り残しこそ悪」という発想に転換すべきで、確実に売り切れる量の生産に切り替えるべきです。

革新を続けて老舗になった百貨店

百貨店がバブル以来の好調と聞こえてきます。しかしこれは都心型の百貨店のみの話で郊外や地方百貨店の苦境は依然悪化の一途を辿っています。絶好調の中身は「インバウンド景気」が唯一の原因で、残念ながら自主努力による好調要因は見当たりません。一種の神風のおかげです。

嘗て百貨店は世界の良いものを逸早く取り入れ、それも商品に限らず、売り場や見せ方売り方まで革新を続けてきたのに、最近の30年で百貨店が他業態に先駆け取り入れたものなど、何一つないのです。革新どころか過去の亡霊に捕らわれているとしか言いようがない状況です。

経済全体の動きをみるに、株価は上昇を続けて36000円台を付け、輸出企業を中心にこれまた絶好調と言えます。しかしこれは言わずもがな『円安』効果以外のなにものでもありません。輸出企業は未曽有の好決算を誇る一方物価も高騰し、それに見合う賃上げは為されておりません。年金も見直されましたが物価高騰レベルには達せず、実質支給減となっています。企業が圧倒的好景気なのに消費者の生活は良くなっているとは言えず、社会全体に閉塞感が満ち溢れています。

何故なら好調とされる企業は輸出業やインバウンド関連のみで、物価上昇に見合う賃金の上昇は得られず、日銀が円高に舵を切ったとたん一挙に不景気が襲ってくるのが明らかだからです。インバウンドもラグジュアリーブランドのみが好調で、日本経済そのものに影響を与えている訳ではないからです。この景況感が健全なものではなく、危うい外的要因の上で成り立っているという事実を消費者は認識しているからです。

何故百貨店を始め日本経済はこの体たらくなのでしょうか。

基幹産業の自動車が、電気自動車へ世界的規模のシフト転換に一挙に進む事を見誤り、ハイブリット車へ寄り道し市場を食われたこと、半導体が韓国や台湾の安価なメーカーにシェアーを奪われたこと、露対ウクライナ戦争の煽りで物流の滞りや経費増、コロナ禍による流通のストップ、など多種多様な原因が挙げられます。どれも合ってはいるのでしょうが、それだけではないような気がいたします。

百貨店も消化仕入れが９割を超え、場所貸し業と化し、商品も売場創りも販売員までさえも他人任せとなった結果同質化し、果てはネット販売対策に大きく後れを取り、未だに実効ある対策やネット販売を取り込むことができていません。特に先取先取りの気風で業態を確立させた時代から、いつの間にか新しい商材の発掘や開発、消費者がワクワクするイベントの消滅、効率優先の商品仕入れと、自らの立ち位置を見失い典型的な活力を失った業態に成り下がっていたのです。消費の王者と言われ消費者動向指数は当の昔にスーパーに奪われ、家電や薬品、ファッションまで専門大店に奪われてしまい、わざわざ百貨店に行かなければ手に入らないものなど無くなっているにも関わらず、新しいコトへのチャレンジが全く為されていないのです。

2001年政府は1990年代のインターネット革命を背景に、通信網の整備や人材育成、電子商取引(EC)を推進し、行政や産業のIT化を狙ったはずでした。確かにインターネット3000万世帯、超高速インターネット世帯1000万世帯に整備するという目標こそ達成されましたが、ITを活用した新産業の創出や人材の育成はおろそかにされ、デジタル化の先導役として期待されたエレクトニクス産業が韓国や中国勢の台頭で事業撤退や再編縮小に追われたため、攻めのIT投資や新たなビジネスモデルへの構造転換を進められませんでした。

その為、デジタルベンチャーを育てる機運に欠け、銀行はベンチャー企業に「黒字化してから来てください」などと言う始末で、更には貸し剥がしまで行い日本のベンチャー企業は海外と比べ圧倒的に不利な状況下で戦わずを得ず、大きく育つ企業はほとんど無いといった状況下にあります。

一方大手上場企業は既存の技術の発展のみに気を配り、新しい使い方や可能性の発見をお座なりにしました。結果、世界に誇るべき技術はガラパゴス化し、世界に伸びるヴェンチャー企業との提携は勿論、共同開発や新事業領域の開発など全く世界に後れを取る羽目になったのです。

そのよい例が、2001年に世界シェアー40％を誇った大型汎用機も、リスクを取って赤字覚悟の投資を続けたアマゾンの「クラウド」にその座をいとも簡単に奪われもはや汎用機は過去の遺物と化しています。クラウドは世界シェアー66％を誇り日本企業がそのクラウドに支払う総額は１０兆円にもなろうとしています。

あるTV番組で富士通の技術担当役員が話していましたが、「我々は技術者の宿命だと思いますが、より良い性能のモノを創りたい、創れば勝ちという欲求のみに全力を注ぎ、消費者が使いこなせない程の高性能半導体で更に進化したソフトや機能を搭載した新型の安価なPCに駆逐される運命となったのです。」。消費者サイドのニーズ対応ではなく、自己満足のなせる結果だったのです。

NTTのiモードも世界に冠たる最先端技術で、携帯電話機を携帯PCに変えた画期的な技術でしたがソフトウェアーとして開発するのではなく、機器として製造販売することに力点を置いたことが経営層の大いなる判断ミスでした。apple社からソフトウェアーとして一緒に提携して世界の携帯電話のソフトウェアーを牛耳らないかという誘いに、「弱小メーカーと組んでも販売に寄与しない」と役員会はapple社からの申し出を拒否したそうです。apple社はその後インテル社と組みIOTの発想を膨らませ、独自で囲い込み、自社開発に拘る日本企業と圧倒的な差を広げていくのです。

この問題の本質は価格戦争ではなく、完全に次世代の消費者ニーズの読み違えと、製造業に固執し、ソフトウェア業に進化・転換できなかった日本企業の前近代性が大きな壁として存在したことなのです。特に時代を読みこれからの自社の発展の為の方向性を読むのが仕事である役員達の責任は大変重要であり、既得権益の中ので安全第一主義でいれば絶対大丈夫と考えているのでは先は長くないでしょう。

今日みたいな技術革命の時代は、それを「今までとは違ってどう取り入れ、どう使い、どう売り込むか」といった発想が無ければ成長・発展どころか置き去りにされ、いずれ他企業に吸収されるのが落ちでしょう。今の技術革命は蒸気機関の発明が時代を大きく変えていったレベルを遥かに凌ぐものであります。技術者も消費者もその活用方法を模索している状況下で、新しい発想力を持つ者がその領域を独占できるのです。其の独占が持つ意味の凄さは想像を大きく超えるものでしょう。誰も想像できるレベルでは無いのです

新技術は、消費者が「何」を「どうやって見せ・知らせ・教え」「どう使ったら」より便利で快適な生活が送れるかという視点が無ければ成り立たないのです。発明者でも気づかない使い方や発展の仕方、利用の仕方があり、誰かその活用法を思いついた企業や人がその領域を独占しうるのです。無駄な報告ばかりで議論しない会議ばかり開いたり、自社の「独自性」より「横並び」ばかり選んでいる企業や役員達ではあらゆる業種業態で生き残りは望めないでしょう。

私は「今の時代は明治維新」だと話をします。海外から今迄見たこともない新技術がやってきて、ガス灯や電気が付き、機関車が走り、電信や電報。工場には蒸気機関で動く機械が据えられ、大量生産が可能化した時代。まさに今のIT革命に匹敵する大変革の時代です。現在と違うのは時の政府が先見の明があり、今までの習慣や旧弊に捕らわれず、自ら積極的に欧米文化を取り入れ海外に負けない技術開発に邁進したことです。特に軍事面ではわずか５０年程で世界第１位の技術立国になりました。民生面でも義務教育や病院の近代化、身分制度の廃止など世界に先駆けて官民一体となり、欧米諸国の進んだ文化・技術をとりいれました。。４００年続いた武士社会がいとも簡単に崩壊し、近代化を図れたのはひとえに官民共に若い世代が社会をリードしたことです。時代の変化を理解できない年寄りたちは何の寄与もせず、次代の彼方に消し去られたのです。

これを現在に当てはめると、「前年踏襲主義」「安全主義」「他社事例」など常に横並びの発想ばかりでリスクを取る経営が為されてはいません。初めから失敗すると判っているものに投資はあり得為せんが、リスクが在っても可能性が大きいものに対しては挑む姿勢が現在のわが国には見られないのです。「失敗して赤字に成ったら責任問題」「赤字になって株価が下がったら投資家に面目がない」などの話しか日本企業の役員達からは聞こえてきません。

百貨店は明治維新の混乱期をチャンスと捉え、積極的に外国製品を逸早く紹介・販売したり、海外の万博へ出店し日本の伝統工芸品や文化を提供してまいりました。靴のまま入れる店舗展開をしたり、定価販売を取り入れたり、アイデアの宝庫だったのに、今や完全に時代と消費者ニーズに取り残されてしまった結果が今日なのです。

新しい販売法右方であったネット販売も活用できず、売り上げを左右するラグジュアリーブランドを育てたのは百貨店なのにもかかわらず、逆に店の一等地を明け渡し、彼らに店最大の宝である顧客名簿や外商顧客句を奪われてしまったにも拘らず、彼らの言いなりになっています。

百貨店もインバウンド景気に頼らず、今後の社会や消費者ニーズを見据え、「どうあるべきか」を今こそ考える時代だと思います。特に地方百貨店はインバウンドの恩恵を被る事が無い為、即急に抜本的対策を練る必要が有ります。もう一度革新を興し、前年踏襲主義から脱皮し、チャレンジし続ける事だけが百貨店の生き残れる道だと信じます。

AI技術の可能性

前回、ネット上でAI接客の可能性の話をいたしましたが、チャットGPTの登場で一段と技術が進化する可能性が深まってきました。最初にチャットGPTが出た時、人々はこれが何の役に立つか十分に理解していたとは言えません。IT全般に言えることですが、その技術がどう役に立つのか、何ができるのか、全くと言ってよいほど理解できませんでした。PCが普及し始めたころ、よくSE（システムエンジニア）達は聞かれたそうです。「コンピューターで何ができるのですか？」と。SE達はこう答えたそうです。「何ができるのかではなく、あなたは何がしたいのですか？」と。

この会話が未だに続いているのです。そして「どう活用するか」という答えを考えた一部の人達に膨大な富をもたらしたのです。バナーシステム、レコメンド機能、ビッグデータ、インターネット通販などなど。初めに考えた先駆者は従来では考えられない富を得ています。

それでは新しい技術＝GPTを何に使えるのでしょうか？

チャットGPTは人工知能AIの利用法の一つですが、小売りの世界では販売員として使えるのではという議論が出始めています。あらかじめ各売り場顧客の購入履歴をデータ入力すると同時に前に話した需要予測システム※１の基本データを合わせれば、その顧客に合った最適の商品やコーディネート提案ができるからです。

※１需要予測システムの詳細はクーデター倶楽部2023.06.19版をご覧ください。

AIを顧客接客に応用すれば、ネット上で販売員のアドヴァイスを受けながら顧客の好みの最適商品を提案するのみならず、同時に顧客の好みや趣味嗜好傾向、コンプレックスまでより正確なデータを取得でき、アルゴリズム化してそのデータを販売できるレベルまで高度化できるのです。普通の販売員よりより多くの顧客情報を持ち、より洗練されたコーディネート提案ができ、今年のトレンドを取り入れた顧客が望む提案を行うことがいとも簡単に可能になるのです。

この技術の応用はリアル店舗でも可能です。店舗入り口にカメラを設置し、入店者の識別を行い、判別した顧客情報を即座にデータ端末に送り返せば販売員は勿論、端末上のアヴァターが完璧に顧客と会話しながら接客を行います。あらかじめ店頭在庫情報をビッグデータで取り込んで顧客向けに商品を、色サイズともに揃えておけば確実に顧客は商品を手に取り、試着ができるのです。

実際各社は顧客データの取り込みを始め、ビジネス化しています。来店顧客を小型カメラで捉え、店内での行動を記録し、どんな顧客がどんな物に手を触れ素材を確かめ、価格をチェックし、サイズを確認し、色違い・サイズ違いの存在を調べたか、試着をして買ったか買わなかったかなどのデータを集め、顧客ニーズを把握してアルゴリズム化していくのです。このビックデータは確実に他社が欲しがり、データのアルゴリズムが詳細であればあるほど高価で取引されていきます。

こうなりますと一般の販売員は最早必要とされません。倉庫にストックを店頭に品出しする係が居れば事足りてしまいます。顧客は端末でAIとチャットしながら（文章ではなく口頭入力でまるで話すように）買い物が可能となるのです。

AIの特徴は誰にでも同じ会話をするのではなく、各個々人人別に合った接客が可能という点です。下手な販売員より数段上の、顧客ニーズに対応した接客が可能なことです。これこそが新しい時代の百貨店を始めとする小売業がネット販売に一矢報いる重要なカギになるのです。

ネット通販は基本的に消費者が自分で商品を探しに行きます。そして膨大な資料の中から自分の望む商品を見つけ出していく楽しさがありますが、同時に手間も掛るのです。一方AIでは顧客情報をあらかじめ持ち、分析してあるので接客を楽しみながら自分に合った商品を提案してもらえるという利点があり、一般のネット通販をスーパーとすればチAI接客は百貨店のサービスといったレヴェル差があるのです。

今後AIを活用したサービスは格段に増えていくと思われます。ネット販売の一つの大きな曲がり角でもあります。後れを取った百貨店のネット販売はこの機に一気に後れを取り返す大いなるチャンスでもありますが、百貨店は何処まで気づいているのでしょう。百貨店は生き残るために、今こそ全力でAIの活用に資金を投じ、時代の流れに戻らないと、増々取り残され10年後は存続できないでしょう。

人材の活用と活性化

百貨店が業態として生き残るためには生産性の向上は不可欠になります。其の為には従来のようなただ集客を図り、売り上げ確保をするのではなく、客単価の向上・顧客の来店頻度の向上・購入点数の拡大を軸に売上高ではなく利益額確保を目指していくべきです。

そのためには前回➀MD強化②新しい売り場展開③新しい売り方が不可欠の述べてきました。これに加えて集客できた消費者を固定化し、再来店を確実にするためには販売員の手腕が大変重要になります。現在ではネット販売の為、コーディネートを主に掲載して販売員のファンを作る手法が流行っていますが、それより格上の接客サービスが求められます。マス相手の総花的なコーディネートではなく、個々の顧客に対するプライベートコーディネーターです。

その為にはトレンドは勿論、顧客の持っているワードロープ、色・デザインの好み、鉄板コーデからTPOを踏まえたコーデが揃えられる実力が不可欠になってきます。これはマニュアルでは設定しえない高度な接客レベルになります。

一方、AIやネット機能を十二分に理解し、活用できれば販売員は必要が無いという声があります。ネット販売こそが主流化し実店舗はそのサブでしか成り得ないという考えです。顧客のビックデータを活用できれば、シーズン最適のコーディナートを提案できるという考えです。実際、AIとチャットしながら購入する仕組みは一部で実験が始まっていると聞きます。顧客がどこまでそれで満足するかは判定までしばらく時間がかかるでしょうし、満足度が高くなるか否かは現時点では何とも言えません。

また一方実店舗の生産性を高め、安定した収入を得るためにはディヴェロッパー化が一番という考え方もあります。販売員そのものが要らない仕組みです。但しテナントには販売員が必要ですが、ディヴェロッパー側には一切販売員は必要ありません。

どちらが経営的に正解か不正解かはわかりません。しかし一つだけ言えることがあります。消費は文化であり、生活の一部であり、百貨店のそれは生活必需品以外の消費であることです。そこではモノを買うのではなく、自分の事をよく知ってくれている販売員という頼もしい味方がいるからこそ、わざわざ時間とお金をかけて来店してくれるのです。ある時は話をするため、ある時は情報を得るため、ある時は実際のモノを買うために販売員に会いに来るのです。

百貨店から販売員を排除し、「接客販売」を取り除いて効率化一本で小売業を行うとしたら他のどの小売り業態にも勝つことはおろか生き残る事さえ難しいでしょう。消費者の百貨店に期待することは「効率化販売」ではないからです。

そのための要が「販売員」なのです。

しかしその肝心かなめの販売員が今迄のように売っても売らなくても給与が一緒ではいくら旗を振っても販売員は踊りません。まして入社2～3年目の若手が売場監督然として朝礼をしても取引先からのベテラン派遣社員は動きません。派遣社員は基本的に百貨店より自社事情を優先させますので、在庫や売れ筋などの確保は派遣社員任せになり、百貨店社員は到底そこまで目が届きません。

そこで前回派遣社員ではなく百貨店自社社員を増加すべきと話しましたが、そういうと必ず人事部は反対します。何故か近年自社社員は全て管理要員で販売員は採用してはいないのです。人件費を抑えることが人事部の唯一無二の目的と化し、社員教育や自社社員の強化育成などは全く行われてはいないんです。

そこで給与体系もジョブ型に変える事を大前提に、中途社員を大量に入社させることを提案します。他社で経験あればもちろん、なくてもきっちりと自社の販売教育を施しその道のプロを育成すれば従来の売り場の壁の花の販売員の数十倍の価値があるでしょう。売れば売っただけ給与が得られれば、販売に対するモチベーションは大きく向上します。欧米の売上歩合制度の導入も検討すべきです。良い販売員を確保するためには売り上げに見合った収入を保証すべきなのです。

更に、販売員であることに誇りを持ち、他社に引き抜かれないためには大幅な給与アップだけでなく、現場を知る営業関係の役員に登用することも必要になってくるでしょう。現場に精通した者が経営層に居ることはこれからは不可欠です。それが無理なら、社長以下全役員が毎日1時間売り場に立ち最低１点販売することを義務ずけることです。

某百貨店で大変優秀な販売員＆バイヤーを引き抜き中途入社してもらったことがあります。彼女らの売れ筋や流行、顧客動向やニーズに対する情報量は一般販売員の数十倍もありました。センスも良く会話も上手く瞬く間に固定客を増やす、MDも急速に良くなりましたが、人事は中途採用は社員と認めず、くだらない純血主義で昇給や昇進すらさせず、彼女達のやる気を全く奪う結果となりました。

その中の一人は全日本販売員接客コンクールで、シャネルと並び第１位を獲得したにもかかわらず、某百貨店の人事はコンクール開催も知らず、社内に紹介すらしませんでした。こんな人事部は全く存在価値が無いとしか言えません。

人事は本来の社員の能力向上策を全く持たず、時代に合った人事政策など夢のまた夢で、いくら優秀な人材を採用しても直ぐに辞めていってしまう現状を止めることはこのままでは不可能でしょう。

これからの百貨店は人事政策をメーカーからの派遣社員に頼るだけの人事政策でなく、生産性を上げるべく販売員のモチベーション向上の為の施策を早急に確立すべきです。

百貨店はそこに努める全ての社員の意識改革が不可欠です。特に上層部や各セクションの長は業態としての百貨店はどうあるべきか、そのための組織は、そして人事政策は、を真剣かつ早急に行うべきです。インバウンドが戻って浮かれている場合では無いのです。百貨店はその機能と機構とすべての部署の役割を見直さねば生き残れない時代になったのです。

ネット時代の店舗の在り方は？

ネットが勃興し瞬く間に実店舗売り上げを凌ぐまで成長した今日、実店舗の在り方も従来通りでは立ち行かず、再構築しなければなりません。消費者の消費に対する意識の変化は、細分化し、多様化し、従来のマス対応でどこにでもあるブランド毎に店舗を並べていれば集客できることは不可能となり、過去の常識は全く通用しない時代に入っているのです。

現在各百貨店が実店舗の活用策としてネット商品の受取場化とか、試着場化とか、あるいは商品を見せるだけの展示場化などを模索しています。しかし、こんな馬鹿げた策はありません。ネット販売時代にリアル店舗はどうあるべきかという根本的解決には成り得ないモノばかりで、小売業として本気で生き残れる策とはとても思えません。

一方、大丸百貨店を中心に百貨店自体をディベロッパーに業態変更しようとする動きがあります。持て余した百貨店の売り場を改装し、テナント貸しにより収入の安定化を図ろうとするものです。

代表例はGINZA６ですが、これはこれは都心型の大型百貨店のみに通用する施策です。立地が良く集客がし易く路面程家賃や経費が掛からないメリットがあるのでテナントにはうれしい施設です。百貨店では消化仕入れの為、売上に対する歩合売上が家賃として徴収されますが、テナントでは一定額の家賃さえ払えば売り上げがいくら上がっても賃料は変わらないからです。しかも「銀座に店がある」と言えば大変聞こえが良いからです。

しかしこの策を実行するには膨大な数の社員の早期退職が不可欠になります。従来３００名で運営していた店舗を場所貸し化すれば運営・管理業務だけで１０名も居ればあとは外部委託で済んでしまうからです。大型店舗を多数抱える百貨店では配置転換も可能ですが中小規模の百貨店では無理な施策であります。しかし、郊外や地方店ではなかなかこのようにテナント化の推進は進んではいません。形態を変えてもテナントが商圏自体に魅力を感じなくては出店してもらえないからです。

そこで既存店舗を売却し店舗を移動・小型化する動きも出始めています。これはかつては一級であった立地が商圏の移動や来店手段の変化で一級ではなくなってしまっってしまい、現在地での復活が不可能と判断され、立地の移動と商圏に見合う大きさにダウンサイジングさせねば生き残れないと判断されているからです。

自社の商圏に見合った規模に縮小・コンパクト化し、かつ移転することにより効率の良い小型店舗として存続を図るやり方では、直近では山梨の岡島百貨店がこの手法で再生を図り、再出発しました。旧店舗は売却し、それで得た資金で移転を果たし、店舗を小型化することにより無駄なスペースや老朽化したスペースの設備維持費や人件費を削減し、収支改善を目指したのです。

小型化により残るMDは化粧品と食品が主役となり、衣料はほとんど無くなりますが、最大の課題は消費者にデイリーに足を運んでもらえるMDの構築とイベント性の保持による集客力の強化です。岡島もその点を理解し、週替わりのイベントコーナーを設けましたが、どれだけPRでき且つ集客できるかが今後見守りたいと思います。

これらは根本から生き残りをかけて百貨店を改革させようとする中から出てきた発想です。しかし、百貨店に都合の良い改革では上手くいくとは思えません。何故なら、なぜ現在のように百貨店が凋落したのかその根本原因追求が為されなければ、消費者から再び支持を得ることは難しいからです。

では百貨店凋落の原因は何なのでしょう？

最大の課題は百貨店に魅力が無くなったことです。ネット販売の急成長やライフスタイルの多様化で何処ででも買える商品をわざわざ来店して迄購入する必然性が無くなり、ネット販売では買えない商材のみが集客要因化しているからです。その他、SPA台頭による圧倒的な価格破壊、人口の減少と少子化、多様な購入チャンネルの普及など様々な要因が挙げられますが、百貨店凋落の最大の原因は「消費者のニーズの変化」に対応ができず、消費者がわざわざ来店する魅力がなくなったためなのです。

百貨店特有の接客販売も自社社員ではなく取引先からの販売員にしてしまった結果、百貨店独自のマニュアルを超えたサービスができなくなり、画一的で人間味の欠けた接客しか残っていません。かつて消費者は「何を買うか、何処で買うか、誰から買うかというように消費者は販売員に附いていくのです。

ネット時代に相応しい百貨店の魅力は何なのか？どうすれば売場に再び消費者が戻ってもらえるのか？百貨店は何をどう対応すべきなのか？やるべきことは沢山ありますが、新しい時代の百貨店売場で重要な点は3点です。

一つ目はMDです。

先にも述べましたが、何処にでも売っている商材や、ネットでも買える商材ではわざわざ来店を促すことは難しいです。やはり世界の逸品やここに来なければ買えない店のオリジナル商品を揃えることが不可欠になります。HELMESやCHANELなどの工場で一流の素材と一流の技術で制作されたものは自社のオリジナルとして十分な価値があります。数を売るためでなく、上質なものを求める百貨店本来の顧客や、若くてもモノを長く大事に使うエシカルな消費志向者向けには最善であります。かといって決して高額品ばかりでなくり上質な定番品や、未だ日本に紹介されていない銘品を探し、紹介することも百貨店の大きな使命の一つです。キーワードは「安くて、良い」ではなく「上質で適正価格、且つ品が良い」です。

「此処に来なければ買えない」商品があるという決定的な来店動機を生み出すことが不可欠です。

二つ目は売場の展開方法です。

従来のような効率を追求するために、各売り場を5～30㎡に詰めて展開し、数を追求するような売り場では消費者は満足しません。サイズや色デザイン全てが一同で見られなければネットに敵わないからです。また販売員を派遣できる消化仕入れを軸に置いたため、ナショナルブランドばかりとなり、何処の百貨店へ行っても全くと言ってよいほど品揃えが同質化してしまったのです。消費者からすればこんなに詰まらない業態はありません。わざわざ各店を見て回らなくても、いや来店などしなくても商品が全部見えているのですから。

次世代に求められる売り場創りの基本は「地域一番主義」です。これは館全体で規模やブランド集積を誇る従来の発想ではなく、展開するブランドやテナントが地域で最大の面積・品揃えを誇る「売場」を説明する言葉になります。まずネットに対抗できるフルアイテム・フルサイズ・フルカラーを展開できる売り場面積を保持し、ネットでは体験できないサービスを提供することが不可欠になります。売場が大きくゆったりと商品が見え、試せ、情報を得られる売り場開発が必要なのです。

大きな試着室に、同伴者がゆったり座れるソファ、販売員は指名制で店舗来店は完全予約制。茶菓の提供にアルコールの提供まで無料でサービスされ、その場でのサイズ直しや当日の自宅届け、修理サービスに保管サービス、洗濯サービスなどあらゆるサービスを有料・無料で執り行うことが重要になってきます。

これらの付帯サービス機能を以てして同業他社の追随を許さない売り場創りが不可欠になっていきます。あらゆる分野での1番ではなく特定分野やアイテムでの１番を目指すのが他社との最大差別化に成ります。

三つ目は新しい売り方です。

せっかく来店しても商品知識もなく、センスも良くない会社の指示通りしか話せない販売員しかいないのでは、アドヴァイスを受ける気にもなりません。販売員は売場のスターでなければなりません。一流メーカーからの派遣社員でも、メーカーの正社員ならある程度教育を受けているでしょうが、それで十分とは言えません。現在各社とも入店教育は施していますがその多くはレジの打ち方、店内符丁、カードのポイント付加率、などどうでも良いコトばかりです。

各百貨店の代表として販売する訳ですから、基本は自社販売員に戻すべきです。こんなことを言うと人件費が膨れるとか、販売員に負荷がかかりすぎるとか、人事と組合が共同戦線をがっちりと組んで迫ってくるでしょう。今までは百貨店に集客力があり、一流の顧客が数多く来店なさっており、それなりの売上が取れたからこそメーカーは派遣社員を送り込んでいたのです。しかし、販売員派遣の経費に見合う売り上げが取れなければ当然販売員は派遣してきませんし、売り上げが一定金額見込めなければ、店においてある在庫は死筋となり、期末には不良在庫としてメーカーに重く圧し掛かってきます。

コロナ禍で多くの百貨店が苦戦し、結果大手アパレルをはじめとする多くのメーカーが派遣社員どころか店自体を退店させたのは自明の理なのです。オンワードなどは数百店舗撤退したおかげで、売上減より無駄な制作費や人件費を削減でき、それだけで黒字化したほどです。

もし販売員を自社社員に切り替えたら当然仕入れ値を改定しなければなりません。最低でも10％から15％、雑貨などは20％から25％は最低改善できるでしょう。更に買取に変更したら、15％や20％の上乗せは十分可能でしょう。しかし、このままでは売上は上がっては来ないでしょう。何故なら販売員の尻を叩いても販売員自身にメリットが無ければ人はなかなか動きはしません。

そこで、販売員に対してインセンティブが必要になってきます。基本収入の70％は基本給で後は売上歩合製に変更するのです。予算達成したら基本収入100％がもらえるように制度変更し、予算を2か月続けたら売り上げの１％、3か月続けたら３％を各自にバックするのです。欧米では当たり前の制度です。逆に予算が3か月いかなければ移動対象者となり、減給されるのです。実際はもっと細かい規定が必要ですが概略はこんなものです。

まずは「そんなことはできない」と頭から否定する人材を排し、「チャレンジしてみよう」という人材を活用すべきなのです。その為には人事制度の大幅改革が不可欠になるでしょう。（次回続く）