「電話帳」で有名な米国小売大手のシアーズが倒産しました。ネット台頭に伴う消費者の買い物スタイルの変化について行けなかった事が原因だそうです。かつてシアーズは消費の拡大に伴い店舗が無いエリア向けに「電話帳」と渾名されるほど分厚いカタログで生活全般に渡る商材を販売し急速に伸びた企業です。その後リアル店舗を郊外型ショッピングモールに展開し、廉価な商品と幅広い品揃えを中心に消費者の支持を集めてきました。米国消費の拡大に併せて拡大してきたシアーズは時代のニーズに対応して伸びたといえます。しかし、創業125年たち、会社が硬直化し時代の変化に乗り切れなくなり今回の結果を迎えました。シアーズだけでなく米国の小売りはアマゾンをはじめとするネットの台頭に顧客を奪われ続けています。今年だけでもリミテッド、トイザらスなどの大手企業から靴のナインウェスト、健康サプリのビタミンワールドなど数多くの企業がその歴史に幕を閉じました。どの企業も消費者ニーズを確実に掴み伸びてきた企業です。しかし企業努力のスピードを上回る速さでネット拡大に伴い消費者の購買手法やニーズそのものが変化してきたのです。消費者は正直です。自身のニーズに合ったものしか求めません。今迄は商品自体が良ければ問題はありませんでした。今は価格や品質は勿論、手元に届くまでのスピードやサイズ交換の利便性、24時間可能な購買時と時間やスピードなどの利便性が求められます。今迄の配送時間・コストや商品交換の手間、色・サイズの在庫状況と取り寄せ状況など既存の体制では全く対応できないのです。今迄の勝ち組は早急に商売の「仕組み」改革に取り組まねばなりませんが、日本の小売り大手はどこまで真剣に向き合っているのでしょうか？残念ながら真摯に対応を図っているどころか、検討すらされていないのが現実です。

  本日経済産業省が推進する「地域に眠る魅力的な資源の海外市場に併せた磨き上げや、海外への魅力発信を通じて地方活性化を図るローカルクールジャパン政策」=「BrandLand Japan」の「OPEN DIALOG」を聴いてきました。この企画の特徴はメーカーが勝手に商品を造って海外へ進出をするというのではなく、「海外消費者の感性やニーズ等に詳しいプロディューサー」と称する人たちを活用し、現地に合わせたモノづくりと販売戦略を構築するというものです。各事業概要を説明するにあたってのモデレーターの方々は、日本空港ビルディングの大西副社長をはじめ、クールジャパン戦略担当の内閣参与・浜野氏、CIBONEやDEAN&DELUCAなどライフスタイルショップ提案の横川氏、Soup Stock Tokyoの遠山氏など一流メンバーが揃い的を得た質問やアドヴァイスを行い大変ためになった一方、各メーカーを指導するプロディーサーと称する方々はちょっと問題で、これが日本のクールジャパンの海外進出レベルかと思うと唖然としました。何故ならマーケティングの基礎が理解できていないばかりでなく、「日本製品」を海外に売り込むための海外消費者のニーズ把握が全くできていないからです。海外を十羽一絡げに論じていること自体が無知そのもので、欧州と米国、更には東南アジアと全く市場が違い、消費者ニーズが違うことを認識していません。各プロディーサーはスポンサーであるメーカーのご機嫌取りのために、出来上がった商品を取り合えず知り合いに売り込むというブローカー的な発言が多く、販促もブロガーやインフルエンサーを使う等と当たり前の手法が賛美され言葉を失いました。もっと時代の小売りとモノ造りを勉強しなおさないと海外進出どころか国内で生き残ることも難しいでしょう。

ウｵルマートが傘下の西友を手放す事に決めたそうです。2008年に完全子会社化してから10年、世界第1位の売り上げ規模を誇るウｵルマートも西友の拡大化に見切りをつけたと言うことでしょうか。西友は335店舗、売上約7,000億円従業員2万人(日経新聞7.14付け)と言われ駅前などの好立地に自社所有物件を数多く持つため資産価値も高いとされ、業界ベスト4位に位置する優良企業と言われてきました。しかし、デジタル時代の対応に追われる流通大手や商社は約買収に消極的です。リアル小売り業に投資するよりデジタル化に向けて体制を立て直す事が急務なことは世界的に小売業の緊急課題であるからです。大量生産・大量販売の「EDLP毎日が安売り」はユニクロやザラをはじめ今でも小売りの有効な戦略ですが、その戦略を支えるのは大量の顧客データであり販売データであり、取引データなのです。このデータ群を如何に大量に収集・分析するかが売り上げの鍵を握るのです。その為大量のデートを垂れ流してきた小売業はデータ取得と活用化にやっと目覚め始めたと言えるでしょう。近年スーパー業界は再編・統合の波が一段落しイオンとセブン&アイHDの2強体制になっています。これまで「数の論理」で店舗数を多数持ち地域を面で抑え大量仕入れにより低コストで仕入れた商材を売ることが主流でした。しかし、ここ１～２年売上高より利益額重視にシフトが切られ始めています。なぜなら中長期に人口が減るわが国では売り上げの拡大がこれからは望みにくく、それより同じ売り上げでも効率よく利益を生んだほうが賢い選択と言われるようになってきたせいです。ウｵルマートも売上拡大路線からデジタル化による効率主義を取り入れるべく舵を切ったとみるべきでしょう。

今年のGWは天候も味方して数多くの人出が各地で見られましたが、百貨店も大都市を中心に久々に活気が戻り売上も良かったようですが、各社が仕込んだ「GW用セール品・お買い得品」よりは一般常備品のほうが好調の模様です。春のベースアップや昇給の影響という声は聞こえてきません。それよりは春・初夏に欲しい商品をこのGWに買い揃えたということなのでしょう。今の消費者の「欲しいモノ」は「欲しい時」に「買う」という消費行動は完全に定着しているようです。そこには単なる価格優先でも流行優先でもなく、自己の価値やライフスタイルに合っているか否かが基本要件になっています。この流れに遅れないためにも百貨店を初め小売業は、消費者の生活をより豊かにする為にどんな情報をどのように発信するべきか、持てうる全ての資材を投入して研究すべきです。そして自社の立ち位置を明確に発信し続けることが求められます。

 新たな商業施設が日比谷にオープンしました。三井不動産が手掛けるミッドタウン・日比谷です。先に開業したGINZASIXより商業面積的にはやや小さいですが、MD的にも導線的にも大変良くできており、楽しめる施設になっています。屋上(商業階)や途中階に設けられた庭園からの景色が目の前の日比谷公園や皇居を借景としてとても開放感があり、とても気持ちが良く、何処にでもあるありふれた専門店も当然入居はしていますが、街場の人気店や有名店の新業態など此処彼処に見所が沢山あります。特に３Fの「日比谷セントラルマーケット」はファッションあり理容室あり居酒屋ありスタンドコーヒーに文房具あり、と雑多な市場の感じが良くできており、且つ、それぞれを構成する店舗のレベルが高くとても面白い空間になっています。また４FはTOHOシネマが入居していたり、１FにはトヨタLEXUSが展開するライフスタイル雑貨屋やカフェがあったり、Ｂ１には「日比谷フードホール」といってＮＹセントラルステーション駅の地下みたいなテイストの８店舗からなるカジュアルレストランからＢＢＱショップにコロッケ屋さんが、各店舗以外でも中央のオープンテーブルで好きに食べられたり、全館を「ライフスタイル」「緩い空気」が貫いていて、正に時代の空気を表しています。各階飲食も京都の瓢亭を筆頭に定食屋一角まであらゆるターゲット層の店が揃っていますが、どの店も格式ばらず、入り易くとても良い雰囲気です。お客さんも、若いカップルから熟年女性のグループ、３世代揃った家族連れまで、みんな楽しそうに館内を回遊しています。昨今のインバウンドを目的とした商業施設では無く、日本人相手の環境やＭＤはとても心地よく今後の百貨店の再開発の指標になる素晴らしい商業施設だと思います。残念なのは上下の導線がＥＶとＥＳだけなので混雑すると身動きできなくなる点で、施設的に階段の設置は今後の課題かもしれません。それでも全体評価は９５点です。